Las entidades bancarias en línea están ganando popularidad y esta tendencia no muestra signos de desaceleración. BoursoBank registró un año récord en 2025 en términos de captación de nuevos usuarios, sumando 1,9 millones. La filial de Société Générale cuenta ahora con un total de más de 8,8 millones de clientes, lo que representa un aumento del 22% en un año. Hello Bank!, bajo el paraguas de BNP Paribas, superó el millón de clientes en 2024. Por su parte, Arkéa Direct Bank, que agrupa las marcas Fortuneo en Francia y Keytrade Bank en Bélgica, contaba con 1,63 millones a finales de 2025, lo que supone un progreso de más del 70% en cuatro años.
Este auge de la banca en línea refleja una evolución del mercado. Según un estudio de Bain & Company, los bancos tradicionales están viendo erosionado su monopolio frente a las fintech y neobancos. “Esto no se limita únicamente a las cuentas corrientes“, señala Julien Bet, responsable de banca minorista en Bain & Company. “La fragmentación también es muy importante en el ámbito del ahorro y la inversión, que históricamente han sido el terreno de juego de los bancos con relación directa con el cliente“.
A medida que la brecha entre los actores digitales y los tradicionales continúa ampliándose, la consultora advierte que los bancos tradicionales podrían perder hasta el 25% de sus ingresos netos bancarios (INB) para 2030. Esta conclusión subraya la necesidad de una transformación rápida para adaptarse al nuevo ecosistema bancario.
Los bancos tradicionales podrían perder hasta el 25% de sus ingresos netos bancarios (INB) para 2030
Riesgo de canibalización
En el caso de los bancos tradicionales que han lanzado ofertas en línea, es legítimo preguntarse si su modelo de negocio corre el riesgo de ser canibalizado. “En general, el riesgo existe y, en ese caso, irá acompañado de una disminución del INB por cliente, ya que los bancos en línea tienen políticas de precios más agresivas“, añade Julien Bet.
Según él, el desafío para equilibrar la estrategia residirá en un enfoque segmentado, para que cada modelo responda de manera pertinente a los clientes objetivo, con un coste de servicio adecuado. “Para la banca en línea, el reto es disponer de un motor de captación de nuevos clientes y constituir un motor de crecimiento que permita aumentar la base de clientes global“, explica. “El objetivo es luego lograr equipar a los clientes adquiridos más allá de la banca cotidiana“. Por lo tanto, el sector debe ofrecer un servicio diferenciado, valor añadido y una excelente experiencia al cliente.
“El principal desafío de los bancos en línea es convertirse en el banco principal de sus clientes”
Diferentes estrategias
Cuando decidieron lanzar bancos en línea, no todos los actores tradicionales adoptaron la misma estrategia. “Hello Bank! se integró en la estrategia de banca minorista de BNP Paribas en Francia, sin estatus de filial, a diferencia de BoursoBank, filial de Société Générale, o BforBank, filial de Crédit Agricole“, explica Marc Campi, socio de Square Management.
Su posicionamiento es, por tanto, diferente. Director de Hello Bank! France de 2013 a 2017, precisa que BNP Paribas lanzó este banco en línea “con la ambición de convertirse en el primer banco concebido exclusivamente para el móvil“. También subraya que se trata de una marca autónoma respaldada por la infraestructura de TI de BNP Paribas. Una especificidad que le ha permitido ofrecer desde el principio una gama completa de productos, “donde muchos bancos en línea disponían de TI específicas que les ofrecían más flexibilidad, pero sin tener acceso a toda la gama“.
Si bien existen diferencias operativas entre los bancos en línea, algunos han intentado durante un tiempo definir más claramente su posicionamiento. “BforBank, por ejemplo, ha cambiado de rumbo varias veces“, señala Marc Campi. “Lanzado con un posicionamiento de alta gama muy orientado al ahorro, luego simplificó su oferta con ambiciones más amplias, antes de que se mencionara un retorno al ahorro en el último plan estratégico de Crédit Agricole“. Los hábitos de consumo y la satisfacción del cliente evolucionan rápidamente, lo que también desafía el posicionamiento de los nuevos actores.
Desde 2018, la importancia de lo digital se ha multiplicado por seis, mientras que la de los productos y servicios casi se ha duplicado, según el estudio de Bain & Company. La experiencia digital “de principio a fin” ahora crea el mismo nivel de satisfacción que la experiencia con un asesor.
La brecha en la satisfacción del cliente se amplía
En cuanto al indicador de satisfacción y fidelidad del cliente, el Net Promoter Score (NPS), alcanzó el 18% para los bancos franceses en 2025, su nivel más alto en diez años. Pero la brecha entre los actores digitales y los bancos tradicionales se amplía: pasó de 28 puntos en 2023 a 43 puntos en 2025.
“Las principales diferencias entre los bancos en línea y los bancos tradicionales radican en la tarificación, la imagen de marca y el acceso a asesoramiento humano”, explica Marc Campi. Si para los bancos tradicionales el desafío es diferenciarse gracias a un asesoramiento humano tangible, “el principal desafío de los bancos en línea es convertirse en el banco principal para aumentar el INB por cliente, aún bajo, y alcanzar la rentabilidad“.
Algunos ya lo han logrado, como BoursoBank, rentable en 2025 por tercer año consecutivo. Sin embargo, el concepto de banco principal se vuelve menos relevante en un contexto de multibancarización y digitalización, según Julien Bet. Los usuarios alternan entre actores tradicionales y nuevos participantes según sus necesidades, fragmentando así su ahorro y sus inversiones. “El concepto de “banco principal”, definido como el banco donde se domicilian los ingresos de los clientes y donde se realizan la mayoría de sus operaciones, históricamente iba de la mano de la captación de la gran mayoría de los productos bancarios del cliente“, observa. Este concepto tiene cada vez menos sentido, ya que los consumidores fragmentan cada vez más su relación bancaria. Por lo tanto, “el modelo de banca relacional histórica que “equipaba” a muchos de sus clientes está siendo cuestionado“.
Los hábitos de consumo y la satisfacción del cliente evolucionan rápidamente, lo que también desafía el posicionamiento de los nuevos actores
Ofrecer lo mejor de ambos mundos
Las entidades tradicionales deben ahora ofrecer “lo mejor de ambos mundos”, físico y digital, para diferenciarse. “Deben ofrecer tanto recorridos nativos digitales, en la aplicación móvil y en la web, al nivel de las mejores prácticas, en todos los productos y servicios sin excepción“, continúa Julien Bet. “Pero también interacciones físicas para los clientes que expresen la necesidad de ellas“.
Entre los ejemplos de transformación exitosa de la banca minorista, cita a KBC en Bélgica, que ha implementado un modelo omnicanal que sitúa al cliente en el centro y le permite elegir libremente su modo de interacción preferido. “Nos dirigimos hacia un modelo relacional más fragmentado, donde los clientes dispersarán su relación en función de los productos, especialmente con actores exclusivamente digitales“. Y el número de actores exclusivamente digitales no deja de crecer año tras año. Revolut, Yomoni, Trade Republic, Helios, N26… La tasa de penetración de estos actores progresa en todos los productos. Según el estudio de Bain & Company, pasó del 67% en 2021 al 78% en 2025. Después de contratar con estos nuevos actores, los clientes también reducen su actividad con los bancos tradicionales. Así, cerca del 80% ha disminuido su actividad con su banco principal.
Ariane Khosrovchahi
