Durante casi 16 años, Pippa Begg dirigió Board Intelligence como co-CEO junto a Jennifer Sundberg.
Juntas, hicieron crecer la empresa, que proporciona análisis y servicios para consejos de administración, y actualmente cuenta con 200 empleados y clientes de renombre como Nationwide, Rolls-Royce y Reckitt.
“Somos personas muy diferentes, como el yin y el yang, pero creo que las decisiones se toman mejor con dos cerebros en lugar de uno, ya que evita la arrogancia”, afirma Begg, con base en Londres.
Begg y Sundberg forman parte de una tendencia que ha visto a más empresas experimentar con una estructura de liderazgo co-CEO.
En 2015, había 11 empresas con co-CEO en el grupo Russell 3000 de las empresas públicas más grandes de EE. UU., mientras que en 2024, este número se había más que duplicado a 24, según un análisis de la firma de inteligencia de empresas públicas MyLogIQ.
En 2024, varias empresas importantes también hicieron nombramientos de este tipo, como Oracle, Comcast y Spotify. Netflix, por su parte, ha tenido co-CEO desde 2020.
Board IntelligenceLos altos ejecutivos corporativos están bien recompensados: un informe del año pasado reveló que los directores ejecutivos de las empresas más grandes del Reino Unido cobran, en promedio, 122 veces el salario de un trabajador a tiempo completo promedio del Reino Unido.
Sin embargo, ser el máximo responsable también tiene sus desventajas.
Según una encuesta de la firma de asesoramiento de liderazgo ICEO, el 56% de los altos ejecutivos se sintieron agotados en 2024.
Un modelo de co-CEO divide la responsabilidad, la rendición de cuentas y, en última instancia, la carga entre dos personas.
La coach de liderazgo Audrey Hametner ha observado que los co-CEO pueden tomarse un tiempo libre que los CEO únicos podrían no sentirse capaces de tomar. Recuerda a un cliente CEO que no había tomado vacaciones en cinco años, pero que finalmente pudo disfrutar de unas vacaciones familiares una vez que encontró un socio co-CEO.
Hametner afirma que también permite a los jefes aprovechar sus fortalezas.
Da el ejemplo de un cliente anterior donde un co-CEO trabajaba más estrechamente con los departamentos de marketing y producto, y el otro principalmente con finanzas, organismos reguladores gubernamentales y asuntos legales.
“Puede que tenga co-CEO donde uno sea una persona extrovertida y con una visión de alto nivel, a quien pueda resultarle más difícil concentrarse en todas las tareas pequeñas, y el otro CEO sea más detallista y le encante analizar los datos y los matices”, explica.
Compartir la carga de trabajo también puede dar a los co-CEO más tiempo para su familia. Algo que quizás les falte: el 60% de los CEO informan que pasan demasiado poco tiempo con su familia, según un estudio de la firma de búsqueda de ejecutivos Russell Reynolds.
Begg tomó tres bajas por maternidad de alrededor de seis meses en un período de cinco años, regresando al trabajo cada vez con una jornada laboral de cuatro días.
De manera similar, Sundberg tomó dos bajas por maternidad en ese período.
Begg señala que es inusual para una CEO en ambos casos.
Algunas CEO han hablado públicamente sobre tomar bajas por maternidad mínimas, con un 71% de mujeres en puestos de liderazgo tomando menos de seis meses de licencia por temor a poner en peligro sus empleos, según datos de That Works For Me.
El mismo estudio revela una disminución del 32% en el número de mujeres en puestos de gestión después de tener hijos.
Begg atribuye su asociación como co-CEO a no convertirse en otra estadística.
“Sin la estructura de co-CEO, el sacrificio habría sido demasiado grande para la empresa o para la forma en que queríamos tener a nuestros hijos y tomar una baja por maternidad”, reflexiona.
“Si no hubiéramos tenido el modelo de co-CEO, probablemente habríamos sentido que necesitábamos encontrar un nuevo CEO, o incluso vender la empresa, algo que le sucede a muchas empresas dirigidas por mujeres porque no ven cómo va a funcionar. Nuestra experiencia fue que esto realmente puede funcionar”.
AnythingEste ha sido el caso de Dhruv Amin y Marcus Lowe, los cofundadores y co-CEO de Anything, una startup centrada en la “codificación de vibraciones”, que permite a cualquiera crear una aplicación sin saber programar.
Gracias a esta estructura, Amin pudo tomarse dos bajas de paternidad de tres semanas cada una en 2024 y 2025.
“Marcus me cubrió dos veces. Ambos hemos tenido momentos en los que nos esforzamos al máximo por la empresa, y momentos en los que no. La estructura nos da permiso para ser humanos sin que todo se derrumbe”, afirma Amin, con base en San Francisco.
En Finlandia, Denise Johansson pudo tomarse tres semanas libres cuando su padre falleció repentinamente en 2024. Ha sido co-CEO y cofundadora de la plataforma de procesamiento de pagos Enfuce con Monika Liikamaa desde 2016.
“No solo fue un gran shock emocional, sino que también conllevó muchas responsabilidades inesperadas, ya que heredé otro negocio al mismo tiempo”, afirma Johansson, con base en Mariehamn, en las Islas Åland.
“Monika intervino sin dudarlo, asumió más de la carga diaria y creó el espacio que necesitaba para lidiar tanto con el dolor como con los problemas prácticos”.
Con seis hijos entre ellas, Johansson y Liikamaa también pueden dedicar tiempo a su familia mientras la otra se encarga de todo.
“Si mis hijos me necesitan, estaré con ellos, sin dudarlo. Nos coordinamos para que los momentos clave de nuestros hijos estén protegidos, mientras que la empresa sigue teniendo una mano firme en el timón”, afirma Johansson.
Piranha PhotographySin embargo, el modelo de co-CEO aún no se ha convertido en una solución a largo plazo generalizada. Salesforce, SAP y Marks and Spencer nombraron a co-CEO a principios de la década de 2020, y ninguno de ellos duró más de dos años.
Tierney Remick es vicepresidenta y codirectora de la práctica global de juntas directivas y CEO de la consultora de negocios Korn Ferry, con sede en Chicago.
Ha observado que los co-CEO tienden a funcionar mejor en empresas independientes sin estructuras complejas y con dos personas que ya han trabajado juntas.
De lo contrario, puede haber luchas de poder, falta de alineación en la visión y confusión en toda la empresa.
“Es muy difícil para los líderes establecer su asociación, así como impulsar el negocio y hacer evolucionar la estrategia, y hacerlo de una manera que no cree confusión en la organización, si no se conocen”, afirma Remick.
Los emparejamientos de co-CEO también se pueden utilizar como un tipo de planificación de la sucesión para ver si uno de ellos finalmente se convertirá en el CEO principal.
“Actualmente se está produciendo una gran cantidad de planificación de la sucesión. Y existe la realidad de que la cartera de CEO ‘listos para asumir el cargo’ ha disminuido en los últimos años”, afirma.
“Por lo tanto, estamos viendo que las juntas directivas encuentran diferentes formas de ampliar los roles y responsabilidades de los líderes con alto potencial, para ver cómo se aceleran y crecen en un mercado que está creando mucho cambio e incertidumbre todos los días”.
Para Begg, sus días como co-CEO terminaron en 2024 cuando Board Intelligence adquirió patrocinadores de capital privado, lo que se convirtió en un punto natural para que Sundberg renunciara. Sundberg sigue formando parte del consejo asesor de la empresa.
Ahora que Begg es la CEO única, reconoce que tiene menos tiempo para pasar con su familia, por lo que su esposo renunció a su trabajo para estar más presente en casa.
Después de que su hijo menor comenzara la escuela el pasado septiembre, creó una consultoría en la que trabaja durante el horario escolar.
“Él se encarga de la carga del hogar y la vida familiar. Probablemente todavía levante una ceja cuando lo llamen a una reunión y diga que tiene que ser entre las 10 a. m. y las 3 p. m. Se sorprenderán de que un hombre haya dicho eso”, afirma Begg.
