IA en hospitales: la importancia de los escépticos

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Buenos días. Soy escéptica por naturaleza. Creo que eso me hace buena en mi trabajo, aunque no me convierte en la persona más divertida de las fiestas. Si alguien me envía un TikTok “gracioso”, confirmo que no fue generado por inteligencia artificial antes de reírme. Cuando mi prometido quiere reemplazar la cámara de vigilancia de nuestro perro por algo nuevo, sabe que debe enviarme un argumento completo, como una tesis doctoral, con enlaces. No creo que un restaurante nuevo sea “para morirse” a menos que el que lo recomendó haya fallecido y el médico forense haya confirmado que las croquetas fueron la causa. En el mejor de los casos, es un rasgo molesto, y en el peor, absolutamente insoportable. ¡Lo admito!

Pero también ha hecho que mis amigos tomen mis reseñas positivas más en serio, dicen. Si afirmo que algo es bueno o confiable, saben que he pasado horas intentando encontrarle fallas. Ese instinto, o mejor dicho, esa duda casi patológica, resulta ser exactamente lo que algunos líderes hospitalarios están buscando al implementar nuevas herramientas de inteligencia artificial.

El martes, Newsweek organizó un webinar sobre el uso de la tecnología para resolver las crisis de capacidad en los departamentos de emergencia. El Dr. Bruce Lo, jefe del departamento de medicina de emergencia de los hospitales Sentara Norfolk General y Leigh, dijo que los mejores defensores de las nuevas herramientas y procesos rara vez son los más entusiastas. “En algunos casos, elijo a la persona que creo que será la más escéptica”, dijo Lo. “Si logro que los escépticos estén de acuerdo en que debemos hacer esto, todos los demás se pondrán en línea o seguirán más fácilmente”.

Eso no quiere decir que siempre se deba elegir a un campeón pesimista. Tim Elliott, CEO de Navvis, recomendó acercarse a un “líder de pensamiento” respetado para que sea la cara de una nueva herramienta de IA. Probablemente tenga el “capital social” necesario para iniciar una conversación significativa, y cuando se trata de gestión del cambio, “el poder de la conversación en el pasillo no se puede subestimar”, dijo Elliott. Aún así, si tiene dificultades para convencer a los escépticos, convertir a uno de ellos puede ayudar a generar impulso entre el resto del personal. Los “señaladores con el dedo”, como los llamó Lo, no van a dar elogios porque el jefe del departamento se lo pida. Si aceptan un nuevo flujo de trabajo, sus colegas saben que ha sido examinado a fondo. Y en la era de la IA, esa autenticidad cuenta mucho.

Puede leer el artículo completo y ver un resumen del webinar aquí. Y, si ha encontrado campeones inesperados para las herramientas de IA, contácteme por correo electrónico a a.kayser@newsweek.com.

En Otras Noticias

Titulares importantes de la semana en el sector de la salud

• Nueva legislación bipartidista fue presentada en la Cámara de Representantes el martes con el objetivo de eximir a los médicos y otros trabajadores de la salud de la tarifa de 100.000 dólares de las visas H-1B de la administración Trump.
  • La Ley H-1B para Médicos y la Fuerza Laboral de la Salud también prohibiría cualquier nueva tarifa relacionada con las visas H-1B para estos trabajadores que exceda los límites ya establecidos en la ley de EE. UU.
  • La Asociación Americana de Hospitales, la Asociación Médica Americana y la Asociación de Facultades Médicas Americanas se encuentran entre las organizaciones profesionales que han respaldado públicamente el proyecto de ley.
  • Sin embargo, la administración Trump mantuvo su postura el martes. Matthew J. Tragesser, portavoz del Servicio de Ciudadanía e Inmigración de los Estados Unidos, le dijo a Newsweek: “Debemos priorizar la contratación de talento estadounidense antes de contratar mano de obra extranjera”.
  • Lea más en Newsweek.
• Allina Health en Minneapolis ha firmado una carta de intención para unirse a Sutter Health, con sede en Sacramento, California, anunciaron los líderes de Allina a principios de esta semana.
  • La adquisición, que no implica dinero en efectivo, se espera que se cierre a finales de 2026, creando un sistema con 88.000 empleados que atenderán a más de 5 millones de pacientes.
  • Los líderes de Allina aclararon a The Minnesota Star Tribune que no se trata de una fusión. Allina Health se convertirá en una división operativa dentro de Sutter Health, al tiempo que conservará su nombre, marca y gran parte del mismo liderazgo local.
  • Un médico de Allina Health y un líder del sindicato local expresó su preocupación por la seguridad laboral en una entrevista con KARE11. Y un profesor e investigador de la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Minnesota le dijo a la estación de noticias que la adquisición es poco probable que mejore la calidad de la atención, pero podría aumentar los costos.
• Roche está ampliando su asociación con Nvidia, apostando a que la potencia informática será el motor de la estrategia de IA del gigante farmacéutico suizo.
  • La asociación ampliada instala una “fábrica de IA” híbrida en la nube con más de 3.500 GPU, incluidas 2.176 nuevas GPU Nvidia Blackwell, según el comunicado de prensa de Roche de esta semana. La compañía está integrando esta capacidad de “alto rendimiento” en la investigación, el diagnóstico y la producción, con el objetivo de acelerar los ciclos de desarrollo e integrar la IA en las operaciones diarias.
  • Eli Lilly ha adoptado un enfoque paralelo, pero superó a Roche en el ciclo de noticias por unas pocas semanas. Lilly presentó su propia supercomputadora impulsada por Nvidia a finales de febrero y, anteriormente, se comprometió a invertir 1.000 millones de dólares en un centro de innovación conjunto diseñado para combinar a sus equipos científicos con el desarrollo de modelos avanzados. Los líderes dicen que la inversión tiene como objetivo estabilizar el crecimiento a largo plazo al mejorar la ejecución de los ensayos, predecir la demanda y hacer que la fabricación sea más precisa.
• Aproximadamente un tercio de los estadounidenses han reducido los gastos de manutención para cubrir los costos de la atención médica en el último año, según una nueva encuesta de West Health-Gallup a más de 19.500 adultos.
  • Gallup estima que más de 80 millones de adultos estadounidenses hicieron al menos un sacrificio en 2025 para poder pagar los gastos médicos, y muchos informaron que omitieron las recetas, pidieron dinero prestado o redujeron los productos básicos diarios como alimentos y servicios públicos.
  • Estas presiones no se limitan a los hogares de bajos ingresos, con una proporción notable de personas de ingresos medios y altos que también informan de dificultades financieras.
  • Casi la mitad de los estadounidenses ahora se preocupan por no poder pagar la atención que necesitan este año. Es el nivel más alto de preocupación informado desde que la encuesta comenzó en 2021.
  • Obtenga la historia completa en Newsweek.

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Perspectivas ejecutivas sobre temas clave de la industria

Recientemente conversé con el Dr. Shantanu Agrawal, director médico de Elevance Health (anteriormente Anthem), para discutir cómo la compañía está abordando la creciente carga de enfermedades crónicas. Es un problema con el que todos los pagadores y proveedores del país están lidiando en este momento. Según un informe reciente de FAIR Health, casi el 60 por ciento de los pacientes con seguro comercial en los EE. UU. Tenían al menos una condición crónica en 2024. Los planes de salud gastaron casi el doble en el tratamiento de cada paciente con una enfermedad crónica (3.003 dólares en promedio) en comparación con sus gastos para pacientes sin enfermedades crónicas (1.590 dólares).

Agrawal me dijo que esta es una prioridad máxima para él y su equipo en Elevance. Han creado una aplicación, Sydney, para ayudar a los pacientes a localizar proveedores dentro de la red y recibir atención virtual; lanzado un programa de incentivos para recompensar a los pacientes por someterse a exámenes de detección clave; y establecido un programa de atención domiciliaria para mejorar el acceso y reducir los costos asociados con la atención hospitalaria. Pero el enfoque principal es garantizar que cada paciente esté involucrado con un médico de atención primaria. Elevance ha estado fortaleciendo sus canales de comunicación digital para garantizar que puedan comunicarse con los miembros lo antes posible después de la inscripción y confirmar si tienen un médico de atención primaria o asignarles uno. Si ya existe una relación, están trabajando para involucrar a esos proveedores en un contrato de atención basada en el valor, porque la prevención es la mejor manera de reducir esos costos astronómicos de la atención crónica, dijo Agrawal.

A continuación, se presenta un extracto de nuestra conversación. Nota del editor: Las respuestas se han editado ligeramente para mayor brevedad y claridad.

¿Encuentra que los pacientes con enfermedades crónicas suelen tener una relación establecida con un médico de atención primaria cuando se inscriben en sus planes de salud? ¿Con qué frecuencia Elevance tiene que establecer esa conexión?

Diferentes poblaciones son diferentes en este sentido. Algunos conocen sus enfermedades crónicas. Están bien conectados con la atención primaria. Por ejemplo, el miembro promedio de Medicare encajaría con ese perfil, y nuestro trabajo es asegurarnos de que cada vez que haya un problema de participación, nos envolvamos con el miembro y lo mantengamos conectado con su atención primaria o cualquier proveedor de atención primaria de alto valor. Desafortunadamente, hay muchos estadounidenses que no saben qué enfermedades tienen. Hay mucha hipertensión no diagnosticada, diabetes no diagnosticada. Incluso problemas realmente importantes, como la insuficiencia renal crónica, no se diagnostican en nuestro país, y a menudo eso refleja un problema de acceso. Si alguien no puede tomarse el tiempo para ir al médico o no tiene una fuente de seguro rutinaria y regular, es posible que no tenga el acceso a la atención que necesita. Eso realmente aumenta el riesgo de subdiagnóstico, lo que, por supuesto, significa que no pueden controlar esas enfermedades.

Por lo tanto, en nuestra población de miembros, tanto comercial como de otro tipo, vemos ambos segmentos de miembros: aquellos que están bien conectados y aquellos que realmente necesitan mucha ayuda nuestra para reducir las barreras de acceso y abordar las necesidades sociales que puedan tener. Como su proveedor de seguros, debemos asegurarnos de que estamos satisfaciendo las necesidades de ambas poblaciones.

¿Cómo son los contratos de atención basada en el valor para usted en Elevance?

Este es un enfoque estratégico real para nosotros. En primer lugar, significa trabajar con los proveedores y alinear los resultados de calidad y cómo los mediremos. Utilizamos ciertas medidas nacionales de calidad que son realmente comunes en nuestra industria y entre los proveedores. En el contrato se indica claramente que el proveedor se centrará principalmente en esos resultados, para que estemos alineados en el trabajo que debe realizarse. Esas medidas de calidad son muy inclusivas de la gestión adecuada de las enfermedades crónicas más comunes, como la diabetes y la hipertensión, e incluyen la atención preventiva, como los exámenes de detección del cáncer. Ese es el primer paso. El segundo paso es, a menudo, el acuerdo financiero para garantizar que el proveedor esté bien pagado e, incluso mejor que el pago por servicio, cuando haya cumplido esos objetivos de calidad. Eso es lo que mantiene nuestros incentivos totalmente alineados. Sabemos que el miembro quiere esa atención. Queremos que el miembro reciba esa atención. Y estos contratos de valor basado en el valor ayudan a garantizar que el proveedor sea recompensado al máximo cuando logre los objetivos de calidad que hemos acordado.

¿Cuáles son las principales barreras para alcanzar esos objetivos de calidad y, a su vez, reembolsar a los médicos al más alto nivel?

Como médico, soy muy empático con los desafíos que enfrentan nuestros proveedores. A veces, es más básico, como que simplemente necesitan ayuda para priorizar qué paneles de pacientes necesitan más ayuda o a qué miembros deben comunicarse primero. Tal vez necesiten ayuda para que el miembro realmente vaya a su consultorio debido a un problema de transporte. Tenemos un modelo de atención de necesidades sociales realmente extenso llamado Community Connected Care, que busca evaluar las necesidades sociales de nuestros miembros y ayudar a abordarlas, porque sabemos que si reducimos esas barreras sociales, los miembros querrán hacer lo correcto. Querrán ir a ver a su médico de atención primaria y recibir la atención que necesitan. A menudo involucramos ese programa para ayudar a los proveedores. Y también compartimos muchos datos con los proveedores. Les hacemos saber qué brechas de atención de calidad existen a nivel de miembro. Les enviamos esta información con frecuencia y, a menudo, intercambiamos datos directamente con los proveedores para que esta información aparezca en su EHR y no sea un informe separado que deban realizar un seguimiento. También podemos obtener datos de su EHR para ver qué brechas de atención aún están abiertas en las que podemos colaborar con el proveedor.

Hay mucho trabajo de participación y habilitación que hacemos con los proveedores, y eso también refleja dónde se encuentra el proveedor en su trayectoria. Tenemos algunos proveedores que están en grandes sistemas de salud que son muy sofisticados y pueden hacer mucho más por sí solos. Otros en prácticas independientes pueden necesitar más asistencia de nosotros.

¿Cuánto tiempo ha estado invirtiendo en contratos de atención basada en el valor en Elevance?

Han pasado casi una década.

¿Ha visto rendimientos de sus inversiones en VBC en este momento?

Creo que a lo largo de los años, hemos aprendido mucho sobre las capacidades y la madurez de los proveedores. Nos hemos vuelto más consistentes al guiar a los proveedores a través del modelo que le describí y hemos visto un cambio real. Hay proveedores que son muy capaces de llegar a modelos casi totales de costo de atención, entrando en esos modelos de riesgo a la baja que están funcionando muy bien para mejorar la calidad y reducir el costo de la atención. Por supuesto, queremos ver más sistemas de salud en esa categoría. Pero aparte de eso, vemos una mejora en la calidad incluso en nuestros modelos de pago por rendimiento. Creo que lo importante aquí es que los contratos de valor basado en el valor establecen un diálogo con nosotros y el proveedor que no existe en un sistema de pago por servicio. Nos da la oportunidad de alinear con el proveedor desde el principio sobre los resultados de calidad más importantes, mostrarles que estamos tratando de ser consistentes con los estándares nacionales y no solo crear los nuestros. Creo que ese diálogo es realmente importante. Les muestra al proveedor que estamos del mismo lado, que queremos los mismos excelentes resultados para nuestros miembros y pacientes compartidos. Y eso es intrínsecamente muy diferente a operar en un entorno de pago por servicio.

Mencionó que su inversión en VBC se extiende a toda la cartera de membresías, no solo para los beneficiarios de Medicare Advantage, sino también para los miembros con seguro comercial.

¿Cómo justifica VBC para los pacientes con seguro comercial que podrían cambiar de plan antes de que haya realizado el impacto financiero completo de sus inversiones en atención preventiva?

Sí, es una pregunta importante. Obviamente, las personas pueden cambiar su plan de salud. A menudo, también cambian su médico de atención primaria. Hay mucho cambio en nuestro sistema, constantemente. Por esa razón, realmente enfatizamos la participación temprana y la incorporación al viaje de atención preventiva lo más rápido posible. Es cierto que cuanto más tiempo podamos trabajar con un miembro, más valor podemos generar para ellos, más atención preventiva podemos ofrecer que en última instancia marcará una diferencia real en sus resultados de salud. Pero incluso en un año de trabajo con un miembro, si nos involucramos rápidamente utilizando la modalidad que crean que es mejor, ya sea la aplicación, mensajes de texto, llamadas telefónicas o atención virtual, ese compromiso nos permite asegurarnos de que tengan acceso a una buena atención primaria, sus afecciones se diagnostiquen y que, en última instancia, se les ofrezcan los servicios adecuados, tanto preventivos como de otro tipo. Y hay cambios inmediatos que podemos ver cuando tienen la atención de apoyo adecuada. Dos resultados que a menudo evaluamos en cualquier modelo son si los miembros terminan en la sala de emergencias o si son ingresados ​​en el hospital. Puedo decirle como médico de urgencias que, en general, las personas no quieren estar en la sala de emergencias. Preferirían recibir atención a través de su médico de atención primaria, de una manera más constante y a largo plazo. A menudo preguntamos, si involucramos al miembro de la manera correcta e identificamos los problemas, ¿podemos mantenerlos fuera de la sala de emergencias, lo que en última instancia puede mantenerlos fuera del hospital? Estos tipos de resultados son realmente importantes para los miembros y, fundamentalmente, cambian la curva de costos y hacen que la atención médica sea más asequible. Es posible hacerlo incluso en ese período inicial. Y ciertamente, puede mejorar y tener un mayor impacto cuanto más tiempo permanezca un miembro con nosotros.

Cambios en la Cúpula Directiva

Dónde van y vienen los líderes de la atención médica

• Jon Alford, un experimentado líder financiero en la atención médica académica, fue nombrado director financiero de UW Medicine en Seattle y vicepresidente de asuntos médicos de su afiliada, la Facultad de Medicina de la Universidad de Washington.
  • Alford pasó los últimos dos años como director financiero de Dell Medical School en la Universidad de Texas en Austin. Anteriormente, se desempeñó como director financiero de la División Metro Denver de UCHealth y de varios hospitales de HCA Healthcare en Texas y California.
• El director de inversiones de Cleveland Clinic, Stefan Strein, dejará su cargo el próximo mes después de más de una década en el puesto.
  • Strein ha aceptado un nuevo puesto como presidente, director ejecutivo y director de inversiones de UNC Management Co., que brinda servicios de gestión de inversiones a la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill.
  • Cleveland Clinic aún no ha anunciado el reemplazo de Strein.
• La Universidad de California Health designó a Erica Murray para que sirva como su primera vicepresidenta asociada de asociaciones estratégicas.
  • Murray actualmente se desempeña como presidenta y directora ejecutiva de la Asociación de Hospitales Públicos y Sistemas de Salud de California y ha liderado la organización desde 2013.
  • “El nuevo puesto ayudará a UC a navegar por el panorama cambiante y complejo de los pagadores públicos para fortalecer las asociaciones que sirven a los beneficiarios de Medi-Cal y Medicare” en toda su empresa, dijo el sistema con sede en Oakland en una publicación de LinkedIn.

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