Recientemente, el Tages-Anzeiger informó sobre el caso de “El médico que se trabajó hasta la muerte”.
La impactante trilogía publicada en la revista del periódico zuriqués sobre un destacado médico neurólogo del Hospital Universitario de Zúrich (USZ) ha generado numerosas reacciones y plantea preguntas fundamentales.
El autor del artículo, que trabajó durante 18 años en el USZ, conoció personalmente al médico en cuestión, al igual que la mayoría de los empleados. Lo describe como una persona servicial, amable y confiable.
Sin embargo, el debate no se centra en sus habilidades profesionales ni en cuestiones organizativas específicas. No se trata de si debería haber delegado más, si le costaba renunciar a la responsabilidad, si su disposición a ayudar era excesiva o si sufría de adicción al trabajo.
Lo importante es que el médico no era un emprendedor independiente, sino un empleado de alto nivel en un hospital público. Tenía superiores y estaba integrado en una estructura de liderazgo clara, con un director de clínica y una dirección hospitalaria.
Si bien los médicos jefes no están sujetos a la legislación laboral clásica con horarios fijos, siguen siendo empleados y están sujetos al deber de cuidado de su empleador. Si durante años se realiza una carga de trabajo que claramente excede los límites normales, una institución no puede afirmar creíblemente no haberse dado cuenta.
Si lo hace, sería una grave falta de liderazgo. Si la autoexplotación se percibió e ignoró, el problema es aún mayor. Los buenos consejos para que uno se cuide o tome vacaciones no son suficientes cuando se identifica un patrón autodestructivo. En casos de adicción o riesgo de suicidio, no aceptamos meras recomendaciones. Intervenimos, establecemos límites y protegemos.
En este caso, también habrían existido opciones: una reducción de la carga de trabajo vinculante, la delegación de responsabilidades o, en última instancia, una suspensión. El hospital es capaz de tomar tales medidas, como ha demostrado en otras situaciones.
El punto crucial es que, mientras se obtuvieron resultados, mientras se asumieron tareas más allá de los límites normales y el sistema se benefició, no sucedió nada sustancial. Solo cuando la capacidad de rendimiento disminuyó y el recurso se convirtió en un problema, se tomaron medidas, pero no en forma de protección, sino de eliminación, dando la impresión de abandono.
Esto es lo verdaderamente preocupante. La responsabilidad no recae en el difuso “sistema”, sino en los responsables: el director de la clínica de neurología y la dirección hospitalaria de ese momento. El liderazgo no consiste solo en permitir el rendimiento, sino también en reconocer y establecer límites, especialmente en el caso de médicos de alto nivel.
Siempre habrá médicos con un fuerte sentido del deber, una gran capacidad de rendimiento y una tendencia a la autoexigencia en los centros universitarios de alto rendimiento. Lo decisivo no es su comportamiento, sino cómo se les trata. Un hospital universitario público debe ser capaz de gestionar, proteger y, si es necesario, frenar a estas personalidades, en beneficio del médico, de los pacientes y de la institución.
