La mayoría de las organizaciones tienen un punto ciego en lo que respecta a blockchain. Y el problema reside en la propia palabra.
Durante años, “blockchain” y “cripto” se han tratado como una única propuesta. Se asumía que las empresas estaban “a favor” o “en contra”, creyentes o escépticas.
Ese enfoque binario fue conveniente en los primeros años de experimentación, cuando la tecnología operaba principalmente fuera de los circuitos tradicionales y se asociaba con la especulación.
Ya no es útil, dado que el sector blockchain comienza a institucionalizarse. Hoy en día, los directores financieros (CFO) deben pensar en capas, no en tokens.
Después de todo, lo que los líderes financieros enfrentan cada vez más no es una única elección tecnológica, sino una pila de ellas. La tecnología blockchain, en el contexto de su utilidad, se entiende mejor como un conjunto de tres capas de infraestructura, cada una con una función diferente, cada una introduciendo un perfil de riesgo diferente y cada una exigiendo un tipo diferente de juicio ejecutivo.
Esta visión en capas nació de un problema práctico: cómo equilibrar simultáneamente la seguridad, la descentralización y la escalabilidad, lo que a menudo se conoce como el trilema de blockchain.
Anuncio: Desplázate para continuar
Las primeras blockchains, como Bitcoin (y posteriormente Ethereum), eran seguras y descentralizadas, pero tenían dificultades con el rendimiento y el costo. Los desarrolladores respondieron dividiendo las responsabilidades en capas, cada una optimizada para tareas específicas. Sin embargo, agruparlas puede oscurecer más de lo que aclara, especialmente para los CFO, cuyas responsabilidades se centran en la liquidación, la liquidez, los controles y la rendición de cuentas.
Y dado que la gobernanza es un desafío central en las tres capas de las blockchains públicas, los líderes financieros no están preguntando si blockchain es transformadora, sino qué capas centrales resuelven mejor problemas específicos que los sistemas existentes, y a qué costo.
Más información: Los depósitos tokenizados roban el protagonismo a las stablecoins, y también el modelo de negocio
Las blockchains condensan consideraciones técnicas, financieras y operativas en una única pila, donde la transacción y la liquidación son la misma acción.
Las blockchains de Capa 1 (L1) son los rieles de liquidación fundamentales del ecosistema. Establecen consenso, registran transacciones y garantizan la integridad del libro mayor, que es el registro único e inmutable de cada blockchain de quién posee qué y cuándo se produjeron los cambios.
Bitcoin y Ethereum son los arquetipos, pero otras redes como Solana o Algorand operan con los mismos principios básicos, utilizando diferentes mecanismos para ofrecer rendimiento y seguridad. Esto también significa que las garantías de la finalización de la liquidación son específicas de cada cadena, en lugar de que exista un único “estándar blockchain”.
Para los CFO que evalúan la liquidación de blockchain pública, los criterios relevantes sobre qué riel de Capa 1 utilizar pueden reflejar los utilizados para los sistemas tradicionales: disponibilidad, previsibilidad de costos, aplicabilidad legal, auditabilidad y alineación regulatoria.
Las blockchains privadas de Capa 1 pueden resolver el control limitando la participación, pero estos sistemas a menudo tienen dificultades para lograr escala o interoperabilidad, lo que limita su utilidad más allá de consorcios estrechos. En muchos casos, los CFO pueden descubrir que simplemente replican la infraestructura financiera existente con una nueva terminología.
Pero las blockchains de Capa 1 son una elección de infraestructura. Y las elecciones de infraestructura son más importantes cuando se trata de lo que las empresas intentan construir o lograr. Eso es lo que ocurre en las capas 2 y 3.
Leer también: El manual del CFO de criptomonedas para la gestión de tesorería blockchain
Si la Capa 1 se refiere a cómo se mueve el valor, la Capa 2 (L2) se refiere a qué se mueve en ella. Las stablecoins se han convertido en los instrumentos más destacados de la Capa 2.
“La verdadera oportunidad no es perseguir las palabras de moda, sino ser disciplinado, identificar dónde las stablecoins realmente superan a un sistema de pago tradicional”, dijo Bryce Jurss, vicepresidente y jefe de América de activos digitales en Nuvei, a PYMNTS el mes pasado.
La interacción entre la Capa 1 y la Capa 2 es fundamental cuando se trata del uso empresarial de las stablecoins. Una stablecoin altamente regulada puede mitigar algunos de los riesgos asociados con un riel de liquidación público. Por el contrario, incluso un riel privado no puede compensar un instrumento mal diseñado.
La mayoría de las empresas que participan en esta capa lo hacen con cautela y en contextos limitados. El objetivo es reducir la fricción, no la sustitución de la moneda.
Considere los pagos transfronterizos, las operaciones de tesorería corporativa o las microtransacciones recurrentes con proveedores. Los rieles tradicionales pueden ser lentos y costosos, inmovilizando el capital de trabajo en tránsito. Los modelos de Capa 2 permiten agrupar muchas interacciones fuera de la cadena y luego anclarlas a la capa base, reduciendo tanto la latencia como las tarifas sin sacrificar las garantías de seguridad de la cadena base.
Pero es en la Capa 3 (L3) donde blockchain suele ser visible por primera vez para la empresa. Estas aplicaciones traducen la liquidación basada en el libro mayor y los instrumentos programables en herramientas para la conciliación, la elaboración de informes, el cumplimiento y la gestión de efectivo.
El riesgo es la abstracción. Las aplicaciones de Capa 3 heredan los supuestos y las vulnerabilidades de las capas inferiores. Una herramienta de conciliación basada en datos de liquidación inestables es solo superficialmente eficiente. Un contrato inteligente que gestiona los pagos es tan fiable como el activo que controla y el marco legal que lo rige.
Leer también: El interés institucional está poniendo a prueba la interoperabilidad financiera de blockchain
Una pregunta común en los círculos empresariales es si la adopción de blockchain requiere redes públicas, cadenas de consorcio privadas o modelos híbridos.
Las redes públicas ofrecen una amplia participación y resiliencia, pero la gobernanza es distribuida y opaca para cualquier empresa individual. Las blockchains privadas o con permiso proporcionan control y vías de cumplimiento más claras, pero a menudo no logran ofrecer los efectos de red que hacen que los sistemas descentralizados sean valiosos.
Los enfoques híbridos o semi-permitidos intentan un punto intermedio: participación restringida para una mayor claridad en la gobernanza, con puentes a redes públicas para la interoperabilidad.
Desde la perspectiva de un CFO, la elección es menos sobre ideología y más sobre alineación de riesgos. Los rieles públicos pueden tener sentido para los corredores de liquidación abiertos donde la liquidez y la interoperabilidad son prioritarias. Los rieles privados pueden ser apropiados para la liquidación interna, la financiación de la cadena de suministro o los flujos interempresariales donde el control y la previsibilidad superan los efectos de red.
La gestión administrativa de las empresas está en plena renovación, y las cuentas por pagar se encuentran en el centro de esta transformación.
Durante décadas, las cuentas por pagar han operado en un segundo plano dentro de las finanzas corporativas. Su éxito era necesario, pero poco llamativo y centrado en operaciones constantes, medido en facturas procesadas, cheques emitidos y excepciones resueltas con la menor interrupción posible.
Cuando la innovación llegó, a menudo se tradujo en una automatización incremental superpuesta a flujos de trabajo manuales. Esa era está llegando a su fin.
La inteligencia artificial está impulsando a las cuentas por pagar a salir de la retaguardia y asumir un papel más estratégico. A medida que los procesos manuales dan paso a la toma de decisiones inteligente, la defensa proactiva contra el fraude y la optimización de pagos basada en datos, las cuentas por pagar emergen como una fuente de liquidez, resiliencia e ingresos.
“La gente apenas está comenzando a entender que la IA no es simplemente automatización con un marketing más atractivo”, afirmó Finexio, CEO y fundador Ernest Rolfson, a PYMNTS. “Adoptarla como infraestructura permite utilizar sus datos como un activo estratégico”.
Esta distinción es importante. La automatización acelera los procesos existentes. La infraestructura redefine lo que es posible. Cuando la IA se integra a nivel arquitectónico en los flujos de trabajo de las cuentas por pagar, hace más que reducir los tiempos de ciclo o la plantilla. Aprende continuamente de los datos de las transacciones, el comportamiento de los proveedores y los resultados de los pagos.
Advertisement: Scroll to Continue
Leer también: AI-Driven Accounts Payable: Elevating AP From Cost Center to Strategic Asset
Históricamente, la escalabilidad de las cuentas por pagar ha estado limitada por la economía laboral. Más proveedores, más facturas y más métodos de pago significaban más personal o un riesgo creciente. La IA cambia esta ecuación.
“En el pasado, teníamos personal en grandes centros de llamadas realizando un seguimiento manual”, dijo Rolfson. “Esperábamos una tasa de conversión”.
Ese modelo nunca fue sostenible. Las empresas estaban “luchando contra un problema matemático con la mano de obra”, afirmó.
La IA “realmente resuelve ese problema matemático”, dijo Rolfson. Permite altos niveles de personalización, un contacto con los proveedores preciso y una participación escalable sin aumentar la plantilla, una ventaja especialmente crítica a medida que las empresas enfrentan mercados laborales más ajustados e incertidumbre económica de cara a 2026.
El resultado es una ventaja compuesta. A diferencia de los motores de reglas estáticas, los sistemas de IA mejoran con cada transacción, creando lo que Rolfson llamó un “foso competitivo” para las organizaciones dispuestas a invertir temprano.
Pocos ámbitos ilustran mejor los límites del pensamiento tradicional en las cuentas por pagar que las tarjetas virtuales. A pesar de estar disponibles durante años y ofrecer beneficios en velocidad, seguridad y reembolsos, la adopción sigue siendo baja. Rolfson situó la adopción a nivel nacional en torno al 7%.
El problema no es el producto, dijo. Es el modelo.
“Las empresas están utilizando reglas estáticas”, explicó. “Este proveedor acepta tarjetas y este no. Es un pensamiento un poco perezoso”.
La IA introduce lo que Rolfson describió como una “toma de decisiones dinámica”, optimizando los métodos de pago a nivel de transacción en función de las tarifas, los plazos, el comportamiento del proveedor y los niveles de reembolso.
“No se trata necesariamente de obtener la mayor aceptación de tarjetas, sino de optimizar la combinación de pagos”, afirmó.
Ese nivel de complejidad está más allá de la escala humana.
“El equipo en el terreno con un salario base de 50.000 o 60.000 dólares no puede resolver este nivel de complejidad”, dijo Rolfson, y los bancos rara vez están equipados para ayudar.
Sin plataformas impulsadas por la IA, los equipos de cuentas por pagar se ven obligados a gestionar manualmente la incorporación de proveedores, los reintentos, los reembolsos y las excepciones.
“A menos que trabaje con más de 100 proveedores, olvídese de ello”, dijo. “Solo obtendrá la punta del iceberg”.
El diferenciador clave de las soluciones modernas de cuentas por pagar es arquitectónico. Los proveedores tradicionales “añadieron pagos a los flujos de trabajo existentes de las cuentas por pagar”, dijo Rolfson, creando a menudo procesos desconectados y manuales. Las plataformas nativas de IA tratan los pagos como la plataforma en sí.
“Cuando cada transacción puede generar algunos ingresos, generar flotación y reducir las pérdidas por fraude, se está cambiando la mentalidad de las cuentas por pagar como un centro de costes a un centro de beneficios”, afirmó.
Sin embargo, la tecnología por sí sola no es suficiente, dijo. Los equipos de cuentas por pagar más exitosos comparten una mentalidad cultural distinta.
“No quieren estar enviando cheques”, dijo, citando un mayor riesgo de fraude, mayores costes y una menor satisfacción del proveedor.
En cambio, promueven activamente los pagos electrónicos, especialmente las tarjetas, en los contratos, los sitios web y las comunicaciones con los proveedores. La estrategia de pago se convierte en parte de las negociaciones con los proveedores, utilizando pagos más rápidos o predecibles como palanca.
“Ahora tenemos supercomputadoras que pueden resolverlo por usted”, dijo Rolfson.
Si la optimización de los pagos es una cara de la historia de las cuentas por pagar impulsadas por la IA, la prevención del fraude es la otra.
“Ahora la IA puede generar facturas que parecen perfectas”, dijo Rolfson. “Tiene voces falsas que pueden autorizar transferencias bancarias. Son imperceptibles”.
Los correos electrónicos de phishing pueden pasar todas las pruebas internas. Lo que antes era un fraude de “aficionado” se ha convertido en un fraude de “calidad estatal”, afirmó.
La única respuesta viable es una defensa proactiva basada en la IA, dijo. Esto significa validar las identidades en tiempo real, confirmar las instrucciones de pago en cada transacción y verificar continuamente a los proveedores con respecto a las señales de riesgo y las listas de defraudadores.
Las cuentas por pagar nunca serán glamurosas. Pero en una economía impulsada por la IA, se están convirtiendo rápidamente en una de las palancas más poderosas de las finanzas.
Para obtener cobertura completa de PYMNTS sobre B2B e IA, suscríbase a los boletines diarios B2B y de IA.