El director del estadio de Dunedin ha dejado su cargo después de haber estado al frente del recinto durante 18 meses.
Esta salida se produce en un momento en que el periodo sin la realización de conciertos en el estadio se ha extendido por más de dos años.
En el marco de una posible reactivación de los espectáculos musicales, se ha planteado que el estadio pueda ajustar su capacidad, reduciéndose o creciendo para adaptarse a los requerimientos de los artistas en gira.
Sally Copland, directora general de Woolworths Nueva Zelanda, ha señalado que los primeros seis meses en su cargo se centraron en readaptarse al negocio y a su equipo. Copland observó cambios significativos en la economía neozelandesa y en las necesidades de los consumidores.
“Ha sido una oportunidad para salir y conocer de primera mano lo que está sucediendo con nuestros clientes, nuestro equipo y nuestros proveedores”, comentó.
Desde su regreso a Nueva Zelanda, Copland ha visitado numerosas tiendas en todo el país, incluyendo un viaje por carretera de 800 kilómetros a finales del año pasado.
El regreso de Copland a Nueva Zelanda coincide con la evaluación por parte del gobierno de una mayor intervención en el sector de la distribución, a través de una solicitud de información (RFI) que presenta diversas opciones para la ministra de Finanzas, Nicola Willis.
Entre las opciones consideradas en la RFI se incluyen la separación estructural o la desinversión forzosa, así como medidas para abordar cuestiones como la acumulación de terrenos y el acceso de los proveedores, con el objetivo de fomentar la competencia en el mercado neozelandés.
Aunque la propuesta de Woolworths fue considerada antes de que Copland asumiera el cargo, argumentó que los cambios estructurales podrían tener consecuencias no deseadas.
“Uno de los puntos que queríamos destacar es que, si se implementa algo así, existe un alto riesgo de que los precios de los alimentos aumenten para los neozelandeses”, afirmó.
“Realizamos un análisis exhaustivo al respecto. Existe una razón por la que la mayoría de los minoristas globales de bajo margen y alto volumen están integrados verticalmente: es porque es muy difícil obtener beneficios de otra manera.”
Copland explicó que Woolworths NZ obtiene 2,3 centavos por cada dólar gastado en sus tiendas, mientras que la mayor parte, 62 centavos, se paga a los proveedores por el producto.
El resto se destina al pago de salarios, gastos operativos y cualquier mejora necesaria en las tiendas.
Copland señaló que es necesario comprender mejor la economía del sector de los supermercados antes de tomar cualquier decisión.
También reconoció que se reunió con Willis para discutir la propuesta de Woolworths.
“Ella acertadamente quería entender mejor nuestro negocio y nuestra perspectiva, y estoy segura de que quería comprenderlo más ampliamente de todos y estaba recibiendo asesoramiento de todas partes.”
Ofrecer valor a los clientes depende en parte de factores externos, y la reciente escalada de tensiones en Irán y el Estrecho de Ormuz está ejerciendo presión sobre las empresas de toda Nueva Zelanda.
La volatilidad de los precios del petróleo ha provocado ondas de choque en los mercados globales, especialmente en los precios de la gasolina, que se espera que se mantengan por encima de los 3 dólares el litro en algunos lugares durante un tiempo.
Los costos de logística y transporte de mercancías se verán especialmente afectados por esta presión.
Copland dijo que la compañía está monitoreando de cerca la situación, tanto desde la perspectiva de Australia como de Nueva Zelanda.
“Se están realizando muchas evaluaciones en este momento, dependiendo del período de tiempo en el que se extienda esta presión.
“Creo que siempre somos conscientes de que, si el combustible fuera el problema, operamos una enorme cadena de suministro en toda Nueva Zelanda y en cada comunidad.
“En este momento, realmente depende de lo que suceda.”
Copland declinó especular sobre si estas presiones inevitablemente conducirían a precios más altos de los alimentos.
“Depende de cuál sea la presión de costos que termine afectando al sistema en general.”
Copland dijo que, ahora que está a cargo, su enfoque se centrará en ofrecer precios competitivos y comodidad, al tiempo que invierte en mejoras a largo plazo en las tiendas y las cadenas de suministro.
“Ciertamente, mi perspectiva es que siempre debemos comenzar por comprender dónde están nuestros clientes, qué está sucediendo con ellos y sus hogares, y cómo asegurarnos de que les estamos ofreciendo una buena oferta.
“Parte de eso es la comodidad, y parte son los otros servicios que queremos desarrollar. Creo que debemos pensar en eso de manera amplia. Pero también somos un negocio de bajo margen y alto volumen, y hacer que eso funcione de manera eficiente siempre es el desafío perpetuo en el comercio minorista.”
Reconoció la presión que enfrentan los hogares y señaló los precios para miembros como un ejemplo de la inversión de la empresa en precios de una manera relevante para los clientes.
“Realmente queremos reconocer dónde están los clientes en este momento. Aproximadamente el 75% de los clientes compran en las tres marcas principales, y eso es difícil.”
Copland cree que los clientes, especialmente en Auckland, tienen la opción de elegir dónde compran sus alimentos.
También cuestionó la noción de que los supermercados de Nueva Zelanda son más caros en comparación con sus contrapartes internacionales, argumentando que el impacto del GST a menudo se ignora en esas comparaciones.
“Francamente, crecí en un mundo donde las personas toman decisiones todos los días sobre la cantidad de dinero que pueden permitirse gastar en su hogar. Lo entiendo, es difícil.
“Queremos ser una empresa que sea relevante y ofrezca excelentes precios, excelentes experiencias de compra y un equipo que sirva bien a los clientes. Creo que la oportunidad de hacerlo es emocionante.”
Tom Raynel es un periodista de negocios multimedia para el Herald, que cubre pequeñas empresas, comercio minorista y turismo.
El agente inmobiliario Rickhil Prakash, vinculado a una investigación fiscal de 22 millones de dólares, ha conseguido un nuevo puesto de trabajo, aunque su licencia aún está activa. Así lo confirmó el propietario de Shavin Real Estate, Shavin Lal, quien indicó que la empresa de Prakash había sido objeto de investigación y que, sin embargo, podía seguir vendiendo propiedades.
La Autoridad de Bienes Raíces (REA) está considerando si debe renovar la licencia de los funcionarios de la empresa que ha sido liquidada. La REA ha declarado que sus investigaciones con respecto a las personas vinculadas a Hills Real Estate están en curso y que no puede hacer más comentarios por el momento.
Prakash puede seguir operando como agente de ventas y llevar a cabo trabajos de agencia inmobiliaria en nombre de un agente con licencia hasta que se determine el resultado de la solicitud de renovación de su licencia. Prakash confirmó que su licencia sigue activa, pero no respondió a preguntas sobre si había solicitado su renovación o por qué no se ha actualizado la fecha de vencimiento.
Shavin Real Estate es la segunda agencia con la que Prakash se ha asociado en las últimas semanas. Poco antes de la liquidación de Hills, se informó que 11 empleados de la agencia estaban trabajando para Wallace Real Estate y vendiendo propiedades que anteriormente estaban listadas con Hills. Sin embargo, esta relación fue breve después de que el director ejecutivo de Wallace Real Estate, Luke Nutting, se enterara de las acusaciones fiscales.
Nutting declaró que tomaba las acusaciones “extremadamente en serio” y que se había “decepcionado” al conocer recientemente la gravedad de la situación. “El personal recientemente contratado por nuestra empresa que ha estado implicado en la investigación en curso de la IRD ya no trabaja en Wallace Real Estate”, afirmó este mes.
En diez días después de dejar Wallace Real Estate, Prakash consiguió un nuevo puesto como agente de ventas en Shavin Real Estate. De las 22 propiedades actualmente listadas para la venta con Shavin Real Estate, seis estaban previamente listadas con Prakash cuando estaba en Hills y durante su breve etapa en Wallace Real Estate.
Prakash, quien se promociona bajo el nombre de Rick Prakash, se ha unido también a Vashneel Prasad, otro colega de Hills Real Estate que también ha estado vinculado a la investigación fiscal.
Prakash, el único director de Hills Real Estate, fue en su momento revelado como uno de los mayores inversores inmobiliarios del país. Anteriormente, el Herald informó que Prakash y los inversores vinculados a su empresa habían revendido 71 propiedades entre 2021 y 2024, invirtiendo 54 millones de dólares en la compra de las viviendas y revendiendo por casi 60 millones de dólares, con algunas transacciones realizadas el mismo día.
Los documentos de Companies Office muestran que la IRD ha estado buscando dinero de empresas vinculadas a Prakash desde al menos 2024. Según los informes de liquidación, tres empresas bajo la dirección de Prakash han entrado en liquidación con una deuda combinada de 16,3 millones de dólares. Esto incluye New Zealand and Auckland Developments, anteriormente conocida como NZ Homes 2024, que adeuda 8,9 millones de dólares, Akrish Properties que adeuda 4,2 millones de dólares y RN Properties que adeuda 3,3 millones de dólares.
Hills Real Estate es la cuarta empresa que ha sido liquidada. El importe adeudado a los acreedores aún no se ha determinado. Vashneel Prasad también estuvo involucrado en la red de inversión inmobiliaria de Prakash, sirviendo como director único de Babasiga Homes, una empresa que entró en liquidación en noviembre, supuestamente adeudando 10,95 millones de dólares.
Los informes indican que más de 22 millones de dólares de los 28 millones de dólares reclamados por los acreedores se deben a la IRD. Los restantes 5,8 millones de dólares se debían supuestamente a otros acreedores garantizados y no garantizados, aunque el liquidador Craig Sanson, de PwC, dijo que el importe adeudado se había reducido desde entonces por la venta de algunas propiedades de la empresa.
La exitosa solicitud de la IRD para liquidar Hills Real Estate es el último de una serie de problemas que afectan a los inversores. Un informe del liquidador muestra que un tribunal había concedido previamente órdenes de congelación de activos contra Prakash y que los liquidadores también estaban investigando posibles cuentas de accionistas en descubierto y posibles infracciones de los deberes de los directores. Después de dos liquidaciones de empresas en noviembre, al menos dos viviendas propiedad del equipo de inversión también fueron puestas a la venta forzosa.
“Me harían matar por Porta Nuova”, así afirmaba el jefe Giuseppe Incontrera, quien poco después, el 30 de junio de 2022, fue efectivamente asesinado a disparos en Via Imperatrice Costanza, en la zona de Zisa. Inmediatamente después del crimen, se inició el operativo “Viento” contra los líderes y miembros del mandamento Porta Nuova, y esta noche (jueves 29 de enero) – tras una deliberación que duró más de 10 horas – llegó la sentencia de apelación.
El tribunal, presidido por Fernando Sestito, decidió revisar el veredicto emitido con el rito abreviado, el 22 de febrero de 2024, por la jueza Cristina Lo Bue, quien había condenado a penas severas a 24 acusados y había absuelto a otros 4, acogiendo así las peticiones de los fiscales sustitutos Giovanni Antoci, Gaspare Spedale y Luisa Bettiol, quienes coordinaron la investigación de los carabineros. Un operativo del que logró escapar el jefe Giuseppe Auteri, alias «Vassoio», quien fue capturado tras más de dos años y medio, el 4 de marzo de 2024 en una choza en la zona de Via Oreto. En la apelación, la acusación fue sostenida por el fiscal general adjunto Carlo Marzella.
Específicamente, los jueces concedieron reducciones de pena – incluso muy significativas – a 18 de los acusados. Entre ellos, Salvatore Incontrera, hijo del jefe asesinado, cuya pena pasa de 18 años y 4 meses a 11 años, 2 meses y 20 días, Giuseppe Giunta, de 20 años a 14 años (defendido por el abogado Filippo Gallina), Calogero Lo Presti, alias «Zu Pietro» de 16 años a 14 años y 8 meses, Nicolò Di Michele de 20 años a 12 años y 4 meses (defendido por los abogados Edi Gioè y Angelo Barone), Leonardo Marino de 20 años a 14 años y 8 meses, Andrea Damiano de 20 años a 14 años (defendido por el abogado Giovanni Castronovo), Maria Carmelina Massa, esposa de Incontrera, de 12 años y 8 meses a 6 años, Filippo Burgio, ya condenado por favorecer la latencia del jefe Gianni Nicchi y padre de Emanuele, el joven asesinado a disparos en la Vucciria el 31 de mayo de 2021, cuya pena pasa de 17 años y 9 meses a 14 años, Giuseppe D’Angelo de 13 años a 9 años, 6 meses y 20 días, Antonino Ventimiglia de 18 años y medio a 9 años (defendido por el abogado Luigi Miceli), Domenico Lo Iacono de 14 años a 12 años y 8 meses, Gioacchino Pispicia de 12 años y 10 meses a 9 años, Massimiliano D’Alba de 12 años a 9 años, 6 meses y 20 días, Antonino Fardella de 12 años y 8 meses a 9 años, Antonino Bologna de 7 años y 4 meses a 5 años, 6 meses y 20 días, Antonino Talluto de 4 años y 4 meses a 4 años y 2 meses, Francesco Cerniglia de 4 años y 8 meses a 3 años y 10 meses, Francesco Domina condenado a 2 años y 4 meses, Roberto Verdone cuya pena pasa de 20 años a 14 años de reclusión (defendido por la abogada Rosanna Vella), Gaetano Verdone cuya pena pasa de 17 años, 9 meses y 10 días a 8 años y Vito Lo Giudice cuya pena pasa de 7 años y 10 meses a 5 años y 10 meses.
El tribunal también revocó el veredicto para dos acusados, quienes fueron completamente absueltos y, por lo tanto, quedaron en libertad: se trata de Salvatore Di Giovanni, quien en primera instancia había sido condenado a 10 años y 8 meses (defendido por el abogado Angelo Barone) y Antonino Stassi, condenado en primera instancia a 17 años, 11 meses y 10 días (defendido por los abogados Michele Rubino y Filippo Gallina). Los jueces también confirmaron las absoluciones ya dictadas por el primer juez, es decir, las de Giorgio Stassi, Francesco Verdone, Marco Verdone (defendidos por los abogados Michele y Marco Rubino) y Gioacchino Fardella (defendido por la abogada Silvana Tortorici).
La única condena que fue confirmada en su totalidad es la de Tommaso Lo Presti “il lungo”, quien deberá cumplir 20 años de prisión, y quien, según la acusación, apenas regresara a la libertad retomaría las riendas del clan.
En el proceso se constituyeron como parte civil, entre otros, el Ayuntamiento de Palermo (representado por el abogado Ettore Barcellona), el Centro Pio La Torre (defendido por el abogado Francesco Cutraro), Fai, Sos Impresa, el Punto de Solidaridad (asistidos por los abogados Maria Luisa Martorana, Valerio D’Antoni y Ugo Forello). También se constituyó como parte civil Addiopizzo (representado por Salvatore Caradonna y Maurizio Gemelli) y, por primera vez, no solo algunos empresarios a quienes se les habría pedido el pago de la protección, sino también sus empleados.
En noviembre, la compañía reportó una ganancia neta récord para el primer semestre de 21,9 millones de dólares, a pesar de un sentimiento moderado del consumidor.
Baker afirma que el éxito de Turners se debe a que vende vehículos de gama media que la gente compra por necesidad, no por capricho.
“La gente necesita coches para el trabajo diario, por lo que no es un gasto discrecional”, explica.
“Cuando necesitas comprar un coche, necesitas comprar un coche.”
A pesar de los altibajos de la economía en los últimos años, las ventas se han mantenido relativamente fuertes, señala.
El modelo de Turners se basa en la venta de automóviles y la captación de las finanzas y los seguros asociados a esas ventas.
“En estos negocios, se cobra independientemente de lo que suceda, por lo que sabemos al principio del año cuánto vamos a ganar con las finanzas y los seguros. Esto representa aproximadamente la mitad de nuestro negocio actual.”
También cuenta con una pequeña división de gestión de crédito y, por supuesto, el negocio principal de venta de automóviles usados.
“Esa es nuestra fórmula”, afirma Baker.
“Necesitamos seguir vendiendo coches.”
Su base para esta fórmula se remonta a años atrás en Xerox y posteriormente en Ubix.
“Ese modelo se centra mucho en las finanzas y el servicio. Hemos aplicado esas lecciones al negocio automotriz, y que sepamos, nadie más lo está haciendo.”
Turners también posee su propia licencia de seguros, en lugar de contratar pólizas con proveedores externos. Baker compara la industria automotriz con “un cubo con agujeros”.
“El agua se escapa porque las comisiones van a las compañías de seguros y finanzas. Intentamos mantener la mayor parte de eso internamente.”
La compañía trabaja con márgenes pequeños, inferiores a 1.000 dólares por coche, pero vende entre 3.000 y 4.000 vehículos al mes.
“Hemos tenido cinco años récord consecutivos en tiempos bastante difíciles, y nuestro último semestre también fue récord.
“Tenemos una combinación de flujos de ingresos recurrentes –finanzas y seguros– y nuestro negocio de ‘actividad’, que es la venta de coches.”
La cartera de financiación de Turners ha crecido de 1,6 millones de dólares cuando Baker llegó a más de 500 millones de dólares en la actualidad.
Baker ha estado involucrado en muchos negocios a lo largo de los años, mucho antes y después de 42 Below. Afirma que la perseverancia es clave.
“Recibes muchos golpes y tienes que levantarte cada vez y seguir creyendo en tu visión. No siempre es fácil.”
Pero también ha aprendido la importancia de reconocer cuándo una empresa ya no vale la pena luchar por ella.
Una inversión en miel de manuka –a través de Me Today, la empresa de suplementos y cuidado de la piel que ahora preside– se vio muy afectada por el exceso de oferta, la dependencia de China y los cierres relacionados con la pandemia de Covid-19.
“Estábamos tirando dinero a eso sin parar y empeoraba, no mejoraba.
“La pandemia de Covid hizo que el mercado de la miel de manuka se desplomara.
“Cuesta más cosechar 1 kg de miel de manuka de lo que se puede vender.
“Invertimos mucho dinero en eso, pero tuvimos que abandonar esa parte del negocio.”
Me Today continúa como un negocio centrado en suplementos.
“Todavía está generando pérdidas, pero está mejorando.
“Estamos trabajando duro en ello, y creo que tiene un gran potencial.”
El informe anual de la compañía de 2025 incluyó 12 meses de operaciones del negocio King Honey junto con la marca Me Today y la agencia The Good Brand Company, reportando una pérdida grupal de 6,02 millones de dólares.
En julio, King Honey –que había sido segregada de Me Today– entró en liquidación.
La vinculación de Baker con Turners comenzó en 2008 durante la Crisis Financiera Mundial, cuando alrededor de 75 empresas de financiación de Nueva Zelanda colapsaron.
“Siempre he creído en ir en contra de la corriente. Todo el mundo estaba en quiebra, pero todavía iba a haber necesidad de una empresa de financiación. Así que compramos el 20% de Dorchester.”
El difunto Hugh Green también poseía alrededor del 20%.
“Hugh dijo: ‘Por cada dólar que pongas, yo pondré un dólar’. Y lo hizo.”
Dorchester creció, pero Baker y sus socios se dieron cuenta de la dificultad de asegurar una originación de préstamos constante. La respuesta fue poseer el punto donde los clientes comienzan su viaje de compra de automóviles.
“Pensamos que deberíamos estar en el negocio de la venta de automóviles para poder controlar la originación. Compramos una pequeña participación en Turners a Milford –alrededor del 20%–, pusimos a alguien en la junta directiva y finalmente compramos toda la empresa.”
La capitalización de mercado de Turners en la actualidad es de alrededor de 729 millones de dólares.
“Pagamos 400.000 dólares por una participación del 20% en ese momento, valorándola en 2 millones de dólares. Ahora estamos firmemente en el espacio de mediana capitalización.”
Pocas personas saben que Baker y el destacado empresario Eric Watson fueron socios mucho antes de 42 Below, e incluso trabajaron juntos en Xerox.
Watson fundó posteriormente Blue Star Group, donde Baker se convirtió en director ejecutivo.
La participación del 7% de Baker en ese negocio fue su primer éxito cuando se vendió, lo que resultó en una inyección de efectivo y le permitió hacer otras cosas.
Después de una serie de empresas más pequeñas, Baker y sus socios querían construir algo a gran escala.
Entonces llegó el futuro socio de 42 Below, Geoff Ross, que estaba elaborando vodka en su garaje.
“Era un producto de buena calidad, que se vendía en pequeñas cantidades. Geoff se dio cuenta de que el mercado mundial de vodka era enorme, y el de Nueva Zelanda era minúsculo.”
Baker y sus socios invirtieron 2 millones de dólares por casi la mitad de la empresa.
“No parece mucho ahora dado por lo que lo vendimos, pero en ese momento era mucho para un negocio con una facturación de unos pocos cientos de miles.”
Su estrategia era simple: perseguir la cuota de mercado, no el beneficio.
“Era un modelo de tipo software: poner todo el dinero por adelantado y que se encargue de sí mismo más tarde.”
Cuando necesitaban más capital, dieron el audaz paso de cotizar en la Bolsa de Nueva Zelanda (NZX) con una capitalización de mercado de 60 millones de dólares.
Si bien los inversores más jóvenes adoraron la idea, los banqueros tradicionales la odiaron.
Baker dice que el director ejecutivo de la NZX en ese momento, Mark Weldon, fue solidario, viendo la bolsa como un lugar para recaudar capital de crecimiento, y la empresa cotizó en 2003.
Tres años después, 42 Below recibió una oferta de adquisición de Bacardi Ltd a 77 centavos por acción, valorando la empresa en 138 millones de dólares.
La oferta en efectivo fue una prima del 35% sobre el precio de mercado de 57 centavos. La acción ha cotizado entre 48 centavos y 71 centavos en el último año.
Después de 42 Below, Baker ayudó a construir lo que se convertiría en Trilogy, que dice que fue un éxito financiero aún mayor que la startup de vodka.
Comenzó con una pequeña inversión en un negocio de fabricación de velas dirigido por un piloto de aerolíneas australiano que aprovechaba el tiempo entre vuelos.
“Estaba fabricando velas perfumadas en su garaje. Seguía creciendo, así que tomamos una participación. Luego se hizo demasiado grande para él.”
Aplicaron la fórmula de 42 Below: invertir más, cotizar la empresa, recaudar capital.
“Las velas perfumadas se pusieron de moda.”
Ecoya cotizó en la NZX en 2010, pero Baker dijo que la empresa necesitaba algo más.
Para acelerar el negocio, Baker buscó adquisiciones.
Trilogy –fundada en 2002 por las hermanas de Wellington Sarah Gibbs y Catherine de Groot– tenía una facturación de 10 millones de dólares y salió a la venta.
El grupo de Baker la compró por 18 millones de dólares, integró su negocio de velas y más tarde añadió otras marcas de cuidado de la piel como CS&Co y Lanocorp.
La empresa creció hasta alcanzar una facturación de 150 millones de dólares, más que 42 Below, y fue rentable debido a los mayores márgenes.
Ecoya se convirtió en Trilogy en 2013, reflejando la mayor contribución al negocio del cuidado de la piel.
Posteriormente, en un lapso de una semana, dos posibles compradores se acercaron: Citic de China y una gran empresa farmacéutica.
Citic finalmente compró la empresa por alrededor de 205 millones de dólares en 2018.
Baker describe otras inversiones como “apuestas a largo plazo que en su mayoría resultaron bien”, incluida una participación en la empresa de marketing móvil Hyperfactory, fundada por Derek Handley y su hermano.
“Fue antes de los iPhones. Estaban creando sitios web para móviles y haciendo publicidad móvil. Tenía potencial, pero necesitaba más dinero y más experiencia de la que teníamos.”
Finalmente vendieron su participación del 30-40% a la empresa de publicación estadounidense Meredith.
Luego estuvo la empresa de energía minorista Empower, que se vendió a Contact Energy en 2000 por 23 millones de dólares.
Con el tiempo, Baker ha desarrollado un instinto para saber cuándo un negocio puede funcionar y cuándo necesita pivotar.
“Entras con una idea, pero tienes que estar preparado para cambiar. Turners es un buen ejemplo.
“Cuando compramos, era un negocio de subastas.
“Ahora prácticamente no hay subastas, solo un concesionario de automóviles integrado.
“No puedes ceñirte rígidamente a una visión.
“Tienes que encontrar las oportunidades que no esperabas.”
Nueva Zelanda, dice Baker, no carece de escépticos.
“La gente no tiene mucha imaginación. Solo quieren ver todas las formas en que algo no va a funcionar.”
Uno de los mayores detractores de 42 Below fue Paul Glass de Devon Funds.
Baker señala con ironía que Devon Funds acababa de comprar medio millón de sus acciones en Turners, los 3,8 millones de dólares de fondos con los que gastará su próximo Ferrari.
“Es bastante divertido cómo salió eso.”
Baker señala a Rod Drury, fundador de Xero, y a Xero como alguien que apostó por sí mismo a pesar de las críticas iniciales.
“Cuando cotizamos en 42 Below, Rod vino a ver a Geoff y a mí para preguntarnos cómo lo hicimos.
“Si miras su cotización, hizo exactamente lo mismo: valoración previa a la cotización de 60 millones de dólares, vendió el 25%, recaudó 15 millones de dólares.”
Xero también tuvo una mala acogida al principio, cotizando alrededor de 40 centavos por acción.
Hoy cotiza en la ASX a 118 dólares australianos (135 dólares) por acción.
Baker admite que una de las razones por las que sigue trabajando tan duro es su larga adicción a los Ferrari. Ha poseído casi 50; actualmente posee 10.
“Es un pasatiempo caro y necesito alimentarlo.
“Ferrari tiene coches de gama que cualquiera puede pedir, pero los mejores coches –ediciones limitadas– solo van a personas que han hecho su aprendizaje comprando los coches de gama.”
También ha participado “bastante” en el automovilismo y ha apoyado al prometedor talento neozelandés de Fórmula 1, Liam Lawson.
“Definitivamente es lo suficientemente rápido. Muy, muy bueno.”
Baker hace mucho tiempo que dejó de preocuparse por las críticas.
“Solía recibir muchos palos, pero ya no.”
No está en ninguna otra junta directiva, y no querría estarlo.
La clave para sobrevivir en el emprendimiento, dice, es simple: “Haz que tus éxitos sean mayores que tus fracasos”.
Y a menudo recuerda el consejo de un tío favorito: “No te derrumbes demasiado por tus fracasos”.
Jamie Gray es un periodista con sede en Auckland, que cubre los mercados financieros, el sector primario y la energía. Se unió al Herald en 2011.
