The Trade Desk ha construido su dominio siendo la opción evidente. Sigue siendo la opción evidente, aunque ya no lo sea de forma tan clara como antes.
Aparentemente, The Trade Desk no es una empresa en problemas. Sus ingresos alcanzaron los 2.900 millones de dólares en 2025. Los márgenes se sitúan en el 47%. Cuenta con 1.300 millones de dólares en efectivo en su balance.
“La complejidad del mercado publicitario global no es una debilidad para The Trade Desk”, declaró el CEO Jeff Green a los inversores en la última conferencia de resultados de la empresa. “Es una ventaja competitiva”.
Sin embargo, algunos de sus anunciantes no están tan seguros.
A continuación, se presenta un análisis detallado de cómo se está desarrollando esta situación, basado en entrevistas con más de 10 ejecutivos de publicidad. Algunos hablaron bajo condición de anonimato, no por falta de convicción, sino por temor a las repercusiones de sus opiniones y a las posibles reacciones de The Trade Desk, que se ha mostrado cada vez más combativa con sus socios y la prensa, y pocos que trabajan estrechamente con la empresa están dispuestos a descubrir cómo sería una respuesta negativa.
Tom Wigley, director de digital de VCCP Media U.K., lo expresó claramente: el gasto de su agencia en The Trade Desk ha seguido el ritmo del aumento de los dólares destinados a CTV. El problema es que los competidores han capturado una mayor parte de esa misma ola. “Amazon DSP está en primer plano”, afirmó, “debido a la combinación con el comercio minorista y Prime Video”.
Tucker Matheson, cofundador y socio director de Markacy, ya ha actuado en consecuencia. Su equipo ha redirigido el gasto hacia compras directas, redes de comercio minorista y otros DSP, donde la medición es más clara y más fácil de defender ante los clientes.
“Podemos demostrar mejores resultados dada la naturaleza de las compras más personalizadas en comparación con el programmeático siempre activo”, dijo. Añadió que The Trade Desk no había hecho nada reprochable, simplemente las alternativas habían madurado.
En una declaración por correo electrónico, Ian Colley, CMO de The Trade Desk, afirmó: “The Trade Desk siempre ha creído que un mercado competitivo saludable es óptimo para las marcas, por lo que damos la bienvenida a la competencia de empresas de todos los tamaños. Las grandes plataformas tecnológicas siempre priorizarán su inventario propio como una forma de generar ingresos y monetizar su contenido. The Trade Desk no posee ningún inventario, por lo que podemos comprar objetivamente todas las impresiones publicitarias en la web abierta y ayudar a los clientes a maximizar la toma de decisiones y seleccionar las que sean más relevantes y efectivas para sus campañas específicas. De hecho, en pruebas recientes cara a cara contra Amazon DSP, The Trade Desk logró un mayor alcance, a un menor costo y con un mayor rendimiento”.
Hace tres años, The Trade Desk no habría necesitado realizar esa prueba. Durante años, el dominio de The Trade Desk se basó tanto en la debilidad de sus rivales como en la fortaleza de su propio producto. Ahora, esa brecha se está cerrando.
“He visto mucha más desesperación por parte de su liderazgo”, dijo David Dweck, presidente de Go Fish Digital. “Y creo que están aflojando las riendas de algunas de las cosas con las que han sido más estrictos históricamente”.
Las pruebas no son difíciles de encontrar. Las funciones que antes requerían alcanzar umbrales de gasto significativos ahora aparecen en los acuerdos estándar. Los créditos de medición aparecen con menos condiciones. John Davis, fundador del proveedor de tecnología publicitaria CrowdLouder, dijo que la plataforma había comenzado a cortejar a clientes que antes habría rechazado por ser demasiado pequeños, y que el desbloqueo de funciones previamente restringidas se había vuelto casi rutinario.
Un socio senior de una agencia no lo interpretó como una señal de problemas. Los clientes quieren resultados por encima de todo, dijo, y cuando los incentivos de The Trade Desk se alinean con esa prioridad, se siente menos como una concesión y más como una alineación. También se mostraron constructivos con los equipos de agencias reestructurados, que ahora cuentan con más recursos y son más receptivos.
Ambas interpretaciones tienen mérito. La maduración y la desesperación pueden parecer idénticas desde el exterior, y un episodio de hace unos diez meses ilustra por qué. Un ejecutivo de una agencia dijo que The Trade Desk amenazó con aumentar las tarifas a mitad de contrato cuando el gasto estaba ligeramente por debajo de su objetivo anual acordado. Cuando la agencia se opuso y amenazó con trasladar el gasto a otro lugar, The Trade Desk dio marcha atrás. “Simplemente les dijimos que esta no es la forma en que queremos asociarnos”, dijo la fuente. “Y cedieron”. El episodio terminó sin daños duraderos. Lo que quedó fue una pregunta sobre una plataforma tan segura de su propia indispensabilidad que presionaría a un socio de larga data por un déficit que apenas se registraba.
Para algunos, lo más irritante ha sido más simple. Un director de medios de una agencia mediana dijo que su empresa había pasado por tres equipos diferentes de The Trade Desk en menos de un año. Tres rondas de presentaciones. Tres rondas de prioridades reexplicadas. Tres intentos de reconstruir la confianza en una plataforma lo suficientemente compleja como para que la continuidad no sea una ventaja, sino una forma de extraer valor.
Nada de eso los llevó a irse. Pero sí abrió la puerta a otras opciones. “Significa ampliar el número de DSP con los que trabajamos”, dijo el director de medios.
El jefe de medios de una agencia independiente describió un período similar de incertidumbre a principios de este año. Sus representantes señalaron que se avecinaba una reestructuración, pero no pudieron decir quién sería la nueva persona de contacto ni cuándo llegaría. El momento no pudo ser peor: Google y Amazon están cortejando activamente a las agencias con planes comerciales conjuntos en este momento, compromisos de gasto plurianuales diseñados para dificultar estructuralmente el desvío de dólares a otros lugares. The Trade Desk está tratando de construir algo similar. Las semanas de incertidumbre en las cuentas, mientras tanto, no ayudan a ese caso.
“No nos vamos a deshacer de ellos ni nada”, dijo el ejecutivo. “Pero simplemente no siento que estén tomando muy buenas decisiones”.
En una respuesta por correo electrónico, Colley escribió: “Cada vez más negocios de The Trade Desk se realizan a través de planes comerciales conjuntos, donde las marcas y las agencias se asocian con The Trade Desk en una variedad de factores, incluida la innovación y el crecimiento. Estos JBPs representan algunos de los clientes de más rápido crecimiento de The Trade Desk y estamos orgullosos y entusiasmados con el crecimiento que estamos ayudando a impulsar para estas marcas”.
Es un relato plausible. Lo que dice el otro importa tanto como lo que están diciendo. Las agencias tienen sus propias razones para oponerse a una plataforma que, en su forma más asertiva, dirige el gasto más directamente a las marcas y evita los márgenes de las agencias. Los DSP rivales se benefician de una narrativa que sugiere que The Trade Desk está perdiendo terreno. Incluso los editores y los SSP tienen algo en juego. La iniciativa OpenPath de The Trade Desk, que crea líneas más eficientes y directas al inventario, ha generado enemigos en toda la cadena de suministro.
Cualesquiera que sean los motivos, la tensión subyacente no desaparece. ¿Es la ventaja competitiva de The Trade Desk tan profunda como insiste Green? Las propias acciones de la empresa no lo han aclarado.
“Todos en el espacio programmeático están sintiendo la misma presión”, dijo Dweck. “Incertidumbre en la eficacia, altos costos, muy difícil de medir y gorilas de 800 libras tratando continuamente de sacarte de la ecuación”.
Cuanto más estructural sea la duda, más difícil será resolverla.
A medida que la IA reduce el costo de ejecutar compras programmeáticas a través de API, la sofisticación de la interfaz de cualquier plataforma dada se convierte en una razón menos convincente para quedarse. Los costos de cambio disminuyen. La función DSP, aquello que The Trade Desk ha pasado quince años haciendo indispensable, corre el riesgo de convertirse en infraestructura: invisible, mercantilizada, competida en precio.
“Será una carrera hacia el fondo cuando sea más fácil para los compradores cambiar”, dijo Davis.
The Trade Desk tiene el balance y la posición en el mercado para navegar este cambio. Si lo hace desde una verdadera fortaleza o desde una postura de confianza con la que se ha vuelto demasiado cómoda, es la pregunta que sus socios están comenzando a hacerse, en voz baja y con cuidado.
Colley escribió: “El año pasado, pasamos por la mayor reestructuración de nuestra historia. Las asociaciones con agencias son la base de nuestro negocio y estamos comprometidos a brindarles el más alto nivel de servicio. A medida que crecemos, estamos evolucionando de un modelo generalista a una estructura de Unidades de Negocio Especializadas para garantizar que nuestros clientes tengan acceso directo a expertos que puedan navegar por estos canales cada vez más complejos. Si bien cualquier transición implica un período de ajuste, este nuevo modelo está diseñado para brindar un soporte técnico más profundo y una mayor continuidad estratégica a largo plazo”.
