Los “Eichmeister” no eran participantes en el mercado. No vendían nada, ni producían nada. Su función consistía en establecer orden mediante procedimientos precisos, asegurando así una base común para una competencia justa. La falta de comparabilidad generaba incertidumbre, mientras que la claridad en los estándares permitía que la calidad prevaleciera. Con la creciente nacionalización del sistema de medición a principios del siglo XX, el oficio independiente de los “Eichmeister” desapareció en gran medida, dando paso a oficinas de medición estatales y estructuras burocráticas. Sin embargo, la función permaneció.
Los “Eichmeister” no eran participantes en el mercado. No vendían nada, ni producían nada. Su función consistía en establecer orden mediante procedimientos precisos, asegurando así una base común para una competencia justa. La falta de comparabilidad generaba incertidumbre, mientras que la claridad en los estándares permitía que la calidad prevaleciera.
Con la creciente nacionalización del sistema de medición a principios del siglo XX, el oficio independiente de los “Eichmeister” desapareció en gran medida, dando paso a oficinas de medición estatales y estructuras burocráticas. Sin embargo, la función permaneció.
Múltiples opciones, poca orientación
Las empresas medianas se mueven hoy en un mercado muy poco transparente. Canales, plataformas, herramientas, formatos: las opciones son innumerables. Marketing, comunicación, ventas y reclutamiento están interconectados y rara vez pueden considerarse de forma aislada.
Lo que surge de esto no es tanto una falta de actividad como una falta de orientación. Las decisiones deben tomarse bajo presión de tiempo, a menudo con recursos limitados y sin valores comparativos fiables. ¿Qué medida es realmente relevante? ¿En qué inversión se justifica el gasto en relación con el cuello de botella actual?
En esta situación, las empresas medianas carecen de orientación. Necesitan un socio que comprenda la realidad económica, evalúe las necesidades y derive medidas de ellas.
La necesidad como indicador económico
En nuestro trabajo diario, observamos constantemente un patrón claro: la necesidad real de una empresa está estrechamente relacionada con su situación económica.
En fases de crecimiento, los cuellos de botella cambian. Si el personal escasea, mejoramos el “employer branding” para aumentar el atractivo como empleador y brindamos apoyo en recursos humanos. Si la coyuntura se debilita, las prioridades cambian: la demanda, la utilización y las ventas pasan a primer plano. Respondemos con marketing específico y creamos plataformas para un comercio electrónico funcional.
Es notable la perspectiva pragmática de muchos empresarios. Para ellos, rara vez el instrumento es el foco central, sino su efecto. Ya sea la construcción de marca, el “employer branding”, una campaña o el “performance marketing”, todo son medios. Lo único decisivo es si una medida es adecuada para abordar la necesidad actual de manera significativa.
Esta perspectiva es lógicamente económica, pero no siempre está en consonancia con los modelos clásicos de agencias.
Dónde los modelos clásicos de agencias alcanzan sus límites
Muchas agencias están estructuradas para definir servicios por adelantado y proporcionarlos de forma continua. Los contratos de retención, los paquetes y las promesas de rendimiento fijas crean seguridad en la planificación y procesos claros.
Sin embargo, la necesidad de una empresa no es un valor constante. Cambia con la situación del mercado, con los desarrollos internos y con los cambios estratégicos. Si las condiciones enmarcan cambian, las medidas deben cuestionarse y volver a priorizarse. Si esto no sucede, surge una desproporción entre el esfuerzo y el efecto. Se trabaja correctamente, a menudo con alta calidad, pero no en el tema crucial.
Nuestro enfoque: evaluar regularmente, decidir con precisión
Es precisamente en este punto donde entramos en juego como agencia. Nuestra colaboración no comienza con una medida, sino con una consideración conjunta de la situación. En el centro está una pregunta simple, pero decisiva:
¿Cuál es el cuello de botella actual?
No hacemos esta pregunta una sola vez, sino de forma recurrente. Regularmente, revisamos con nuestros clientes la situación económica, cuestionamos las prioridades existentes y derivamos pasos concretos de ellas. A veces esto significa intensificar las medidas, a veces cambiarlas y, a veces, renunciar conscientemente a algo. Las medidas no se continúan porque se acordaron, sino solo si siguen siendo significativas.
Al igual que los “Eichmeister” históricos revisaban regularmente la medida básica, aplicamos siempre la misma vara de medir: la realidad económica de la empresa.
La multidisciplinariedad como consecuencia profesional
Los equipos multidisciplinarios no son para nosotros una decisión organizativa, sino una necesidad profesional. La necesidad rara vez es unidimensional. Los cuellos de botella económicos suelen afectar a varios niveles a la vez: posicionamiento, percepción, comunicación, ventas o reclutamiento.
Por lo tanto, la estrategia, la creación y la implementación no pueden considerarse de forma aislada. El valor añadido surge donde se unen diferentes perspectivas y se toman decisiones en un contexto general.
Eichmeister: El nombre como principio
Que nos llamemos Eichmeister no es una referencia nostálgica, sino una forma de trabajo consciente. El nombre representa la precisión, la comparabilidad y la idea de dar forma a la competencia a través de la claridad.
Hoy en día, el orden en la competencia ya no es una tarea regulatoria, sino una estratégica. En un mercado cada vez más complejo, la ventaja decisiva no surge de la multitud de medidas, sino de la precisión de las decisiones.
La forma en que aseguramos el nombre fue menos estratégica: un antiguo “Eichmeister” poseía el dominio. Entablamos una conversación. Rápidamente entendió por qué queríamos llevar ese nombre. Al final, la dirección cambió de manos a cambio de una botella de buen whisky.
Así fue como todo empezó.
