En mi primer artículo de 2026, quiero reflexionar sobre un invierno que ya ha sido excepcionalmente ocupado para nuestro sistema de salud. Continuamos operando bajo una presión sostenida, con una alta demanda, especialmente debido a enfermedades respiratorias estacionales y norovirus. Esto está teniendo un impacto continuo en los servicios de urgencia, emergencia y atención comunitaria.
Quisiera reconocer formalmente la profesionalidad, el juicio clínico y el compromiso demostrados por nuestros equipos. La forma en que los colegas continúan respondiendo bajo presión es sobresaliente y muy apreciada por todo el equipo de liderazgo. Les animo a seguir compartiendo ideas constructivas y soluciones prácticas para mejorar, mientras trabajamos juntos en este período.
Junto con estas presiones operativas, estamos avanzando en cambios organizativos significativos. Al igual que todas las ICB a nivel nacional, estamos evolucionando nuestro papel para operar más plenamente como un comisionado estratégico y una nueva ICB a partir de abril. Esta es una transición necesaria que requerirá un fuerte liderazgo clínico, claridad en los roles y una participación constante en todo el sistema.
Modelo de liderazgo clínico
Un modelo de liderazgo clínico más sólido y coherente será una parte importante de nuestros futuros acuerdos operativos.
Como parte de esto, estamos planeando confirmar los roles de Directores Médicos Adjuntos tanto para Norfolk y Waveney como para Suffolk. Estos puestos actuarán como mis adjuntos y proporcionarán un liderazgo clínico senior, con un enfoque particular en la atención primaria y los modelos de atención basados en el vecindario. Esto refleja el papel central de la atención primaria y la salud del vecindario en el apoyo a la transformación del sistema y la mejora de la atención más cerca del hogar.
Además de esto, estamos considerando la mejor manera de reunir la experiencia clínica senior en áreas prioritarias clave, para proporcionar asesoramiento, desafíos y liderazgo consistentes a nivel del sistema. Nuestra intención es garantizar que el liderazgo clínico esté bien conectado a través de geografías y servicios, apoye el trabajo en equipo eficaz y se sienta integrado en lugar de fragmentado.
En otros sistemas, esto se ha logrado mediante una mayor alineación de los roles clínicos senior dentro de la Dirección Médica. En mi opinión, este es un modelo que ofrece una mayor coherencia, fortalece el liderazgo clínico colectivo y apoya una mayor rendición de cuentas. Esperamos compartir las decisiones finales sobre la estructura, los roles y la alineación en breve y luego trabajaremos en un proceso para cubrir los puestos.
La transformación digital es cada vez más fundamental para una atención segura, eficaz y sostenible. Necesitamos seguir fortaleciendo la capacidad digital de nuestro liderazgo clínico senior para apoyar esto.
Como parte de esto, animo a todos los líderes clínicos senior, incluyéndome a mí mismo, a realizar una formación de Director de Información Clínica (CCIO). Parte de esta formación está disponible online de forma gratuita, o para más detalles, póngase en contacto con John Lynch para Suffolk y North East Essex ICB y con Ed Turnham para Norfolk y Waveney ICB.
Trasladar la atención más cerca del hogar
El mes pasado, me centré en la prevención y la atención proactiva. Esta actualización se centra en nuestro trabajo para trasladar la atención de nuestros hospitales agudos al entorno comunitario. Esto sigue siendo fundamental para mejorar los resultados, reducir la demanda evitable y fortalecer la resiliencia del sistema, y como ICB, estamos decididos a priorizar esto en línea con nuestro plan quinquenal de mejora de la salud de la población, que publicaremos pronto.
En 2025/26 hemos identificado fondos significativos para apoyar esto:
- 10,8 millones de libras esterlinas de nuestra asignación de crecimiento para la atención urgente y de emergencia, que utilizaremos en programas para apoyar la evitación de ingresos hospitalarios.
- 16 millones de libras esterlinas de un ejercicio para desagregar nuestros contratos hospitalarios agudos, con el fin de financiar el mismo trabajo pero fuera del hospital, trasladando la atención más cerca del hogar.
Recibimos aproximadamente 50 propuestas en respuesta a estas asignaciones y completamos un ejercicio de priorización inicial. La calidad y amplitud de las propuestas ha sido fantástica y refleja una comprensión compartida de que hacer lo mismo no dará lugar al cambio que necesita nuestra población.
Aunque aún no se han tomado decisiones finales, se han determinado áreas prioritarias emergentes que se centran en:
Atención urgente y de emergencia
- Atención urgente integrada –para mejorar el acceso a la Respuesta Comunitaria Urgente, la Coordinación de la Atención Urgente y los Centros de Tratamiento Urgente, todos ellos alternativas seguras y de alta calidad a la asistencia y el ingreso en el Departamento de Emergencias.
- Servicio de gestión de la atención del vecindario proactivo para personas con altas necesidades y con un riesgo muy alto de ingresos no planificados.
Desplazamiento a la izquierda y salud del vecindario
- Atención al final de la vida – para mejorar la identificación y la comunicación y reducir los ingresos de emergencia de las personas que se acercan al final de la vida.
- Mejorar la identificación y el manejo de las personas con enfermedades crónicas, especialmente enfermedades cardiovasculares y diabetes.
- Mejorar la atención y reducir la variación para las personas afectadas por un derrame cerebral.
- Apoyar la prevención, en particular en lo que respecta a la cesación del tabaquismo y el control del peso.
- Atención electiva y gestión de la demanda – para reducir los tiempos de espera y proporcionar más servicios que anteriormente solo estaban disponibles en los hospitales, más cerca del hogar.
Estamos operando en un entorno desafiante, pero existe una clara alineación en todo el sistema sobre la dirección a seguir, y esto está absolutamente en línea con el Plan a largo plazo del NHS. Fortaleceremos nuestro liderazgo clínico y continuaremos con nuestros tres cambios: atención basada en el vecindario, analógico a digital y enfermedad a prevención, siempre que sea posible, adaptando los modelos existentes cuando ya no sirvan mejor a nuestra población.
Atentamente,
Frankie
