António Horta Osório, reconocido banquero portugués con una destacada trayectoria internacional, ocupa desde agosto el cargo de vicepresidente no ejecutivo del banco francés CCF – Crédit Commercial de France, actualmente una filial del grupo My Money y propiedad del fondo de capital privado Cerberus Capital Management, donde también actúa como asesor sénior.
Paralelamente, asume nuevas responsabilidades en el sector bancario como miembro del consejo de supervisión del banco polaco Velobank, adquirido en julio al Citigroup Polonia, también bajo la propiedad de Cerberus. Además, continúa como asesor sénior de Mediobanca y de la gestora de capital privado Precision Capital, que a su vez posee el banco Quintet Private Bank.
Su experiencia en el ámbito bancario es extensa. Un hito en su carrera fue su liderazgo en el Lloyds Banking Group durante una década, entre 2011 y 2021, siendo ampliamente reconocido por devolver a la entidad británica a la rentabilidad tras uno de los periodos más difíciles de su historia, marcado por el apoyo financiero del gobierno británico durante la crisis financiera global de 2008-2009. Horta Osório también presidió el desaparecido Credit Suisse, dimitiendo antes de la rescate suizo que culminó con su integración en UBS.
En una entrevista para la sección semanal “El Decisor de la Semana”, António Horta Osório analiza su carrera como banquero, expresa su falta de interés en volver a ocupar puestos de administración ejecutiva, pero se muestra abierto a desafíos que impliquen la reestructuración de empresas, una especialidad que siempre ha caracterizado su trayectoria.
Considera su etapa en la banca portuguesa, donde desempeñó un papel relevante como presidente de Santander Negócios y Santander Totta, como uno de los momentos más destacados de los últimos 30 años.
Horta Osório es un firme defensor de la “inmigración inteligente”, siguiendo el modelo de países como Australia, que prioriza la recepción de inmigrantes con las cualificaciones que necesita el país. “Es importante comenzar por definir políticas de inmigración claras, transparentes y alineadas con las necesidades reales de los mercados laborales”, defiende el banquero, en un momento en que la inmigración se ha convertido en un tema central del debate político en el mundo occidental.
¿Considera que la vicepresidencia no ejecutiva del banco francés CCF – Crédit Commercial de France representa su regreso a la banca? Se trata de una entidad de dimensiones modestas en comparación con los gigantes con los que ha trabajado. ¿Cuál es su mandato para el banco francés?
Mi incorporación al consejo de administración del CCF, al igual que mi reciente entrada en el consejo del banco polaco Velobank, también propiedad de Cerberus y que adquirió las actividades minoristas de Citigroup en Polonia, se produce como resultado de mi colaboración como asesor sénior de Cerberus, que comenzó hace más de tres años. Cerberus es una de las mayores empresas de capital privado a nivel mundial, especializada en el sector financiero. En ambos bancos, mi posición es no ejecutiva, como vicepresidente en el CCF y miembro del consejo de supervisión en Velobank. En el caso del CCF, ya estaba estrechamente vinculado al banco desde su adquisición por Cerberus al HSBC, en la que participé activamente, y asistía a las reuniones del consejo de administración y otros comités del banco en París aproximadamente tres días al mes desde su adquisición. Cerberus mostró interés desde el principio en que me integrara en el consejo de administración, lo que decidí aceptar en julio pasado.
No es correcto hablar de un regreso a la banca, ya que también soy asesor sénior de Mediobanca y Precision Capital desde hace algunos años. En otras palabras, mi conexión con la banca y el sector financiero siempre se ha mantenido, aunque ha evolucionado hacia un rol diferente al que desempeñé durante décadas anteriores; antes era CEO y ahora soy administrador no ejecutivo o asesor sénior.
Actualmente, acumula cargos en tres bancos (uno francés, uno polaco y uno italiano) y también está en Precision Capital, que también posee un banco, Quintet Private Bank. ¿No existe incompatibilidad en estar en diferentes bancos en un mundo financiero globalizado?
Se trata de bancos que operan en mercados y segmentos distintos, por lo que la cuestión no se plantea. CCF y Velobank operan en el sector minorista en Francia y Polonia, respectivamente; Quintet Bank es un banco privado que opera en Luxemburgo, Alemania, Países Bajos, Bélgica y el Reino Unido, mientras que Mediobanca es un banco de inversión europeo.
“Lloyds fue, sin duda, el mayor desafío de mi carrera —por la escala del banco, el contexto extremadamente exigente en el que asumí el cargo y la responsabilidad de devolver la institución al sector privado tras la intervención del Estado y devolver el dinero a los contribuyentes británicos”
Fue el brazo derecho de Emilio y Ana Botín durante casi 20 años, hasta que aceptó el desafío de salvar el británico Lloyds Bank de la bancarrota. Logró que el banco británico Lloyds, nacionalizado durante la crisis de las hipotecas subprime, volviera a ser totalmente privado, devolviendo al Estado inglés todo el dinero de los contribuyentes inyectado durante la crisis. ¿Fue Lloyds el mayor desafío de su carrera?
Lloyds fue, sin duda, el mayor desafío de mi carrera —por la escala del banco, el contexto extremadamente exigente en el que asumí el cargo y la responsabilidad de devolver la institución al sector privado tras la intervención del Estado y devolver el dinero a los contribuyentes británicos. Esa era, de hecho, mi prioridad: devolver a los contribuyentes británicos las 20.000 millones de libras que habían inyectado en el banco lo más rápido posible. Lo conseguimos en 2017, con beneficios, lo que fue y sigue siendo un motivo de gran orgullo para todo el equipo.
Mirando hacia atrás, ¿cuál fue el cargo que más disfrutó desempeñando y por qué?
Disfruté mucho desempeñando todos los cargos ejecutivos que tuve, resultado de decisiones bien meditadas y tomadas en conjunto con mi esposa, dadas las importantes implicaciones que la mayoría de las posiciones conllevaban, como la necesidad de cambiar de país o realizar cambios significativos en nuestra vida familiar.
Crear BSNP (Banco Santander de Negócios Portugal) desde cero a los 29 años, junto con un grupo de amigos excepcionalmente competentes en sus áreas, fue una experiencia extraordinaria que me dejó “al límite” en varias ocasiones, pero me desarrolló mucho.
Iniciar las actividades minoristas de Santander en Brasil a los 32 años fue igualmente una experiencia muy enriquecedora en un país que, para nosotros los portugueses, tiene muchas afinidades culturales, comenzando por el idioma. Estuvimos acompañados de 8 portugueses y 6 españoles, y constantemente escuchábamos la pregunta de si éramos del banco de Santo André (una ciudad cerca de São Paulo) cuando decíamos que éramos del Banco Santander!… Y tuvimos que superar la crisis asiática de 1997, el impago de Rusia en 1998 y la devaluación del real frente al dólar de 1,2 a aproximadamente 5 reales por dólar en 1999, lo que provocó profundas crisis en la economía y los mercados financieros brasileños en cada uno de esos tres años, pero me preparó muy bien para la gran crisis financiera de 2008.
Hoy, Santander es el mayor brazo extranjero en Brasil y Brasil es, con diferencia, el mayor generador de resultados para el Grupo Santander.
“Sigo trabajando una media de 5 días a la semana, 10 horas al día, pero con un 15% menos de estrés que cuando era ejecutivo”
¿Le gustaría volver a la banca como gestor ejecutivo?
Siempre digo que en la vida hay un momento para todo y que lo importante es hacer las cosas en el momento adecuado y luego mirar atrás y sentirse realizado con lo que se ha logrado.
Después de una década en Lloyds, un período increíblemente intenso y profundamente gratificante, sentí que el ciclo de recuperación y transformación estaba plenamente completado y, por lo tanto, sentí que pasar a funciones no ejecutivas era un paso lógico y natural. Siempre he dicho que las personas no deben perpetuarse en los cargos, las empresas se benefician de tener nuevas perspectivas y los ejecutivos se benefician de tener nuevos desafíos.
Ahora que han pasado 4 años desde que tomé esa decisión, puedo decir que fue claramente la correcta. Y he disfrutado mucho trabajando en sectores y con empresas que me gustan, con personas que admiro mucho y haciendo lo que más me gusta, como mentor, asesor sénior, presidente del consejo de administración o administrador no ejecutivo, compartiendo mi experiencia en gestión y liderazgo en sectores más allá de la banca, especialmente en la salud, lo que me permite tener una visión más ecléctica del mundo y aprovechar mi experiencia pasada para ayudar al desarrollo de proyectos que me gustan y donde puedo aportar valor. Y sigo trabajando una media de 5 días a la semana, 10 horas al día, pero con un 15% menos de estrés que cuando era ejecutivo.
“El sistema bancario portugués está en uno de los mejores momentos que recuerdo en los últimos 30 años”
Como banquero de larga trayectoria, ¿cómo ve la compra del Novobanco por el grupo francés BPCE?
La venta del Novobanco a los franceses de BPCE fue, en mi opinión, positiva para el banco, para el sistema financiero y sus clientes, y para el país en general.
Es positivo, como dijo el ministro de Finanzas en su momento, no tener demasiada concentración en términos de propiedad del sector bancario en un solo país, sea cual sea, y en este sentido los franceses tienen poca presencia en la banca portuguesa. BPCE es el segundo banco más grande de Francia por capital propio y el cuarto más grande de Europa, tiene una cultura descentralizada y de gran cercanía a los clientes, lo que me parece muy positivo para el Novobanco y sus clientes, y ha elegido Portugal como su segundo mercado principal en Europa, lo que demuestra el interés que el país está despertando en términos de inversión extranjera directa.
¿Cuáles son los desafíos para el sector bancario? ¿Cree que la consolidación del sector bancario aún tiene camino por recorrer, o por el contrario, ya está en un nivel bastante elevado?
El sistema financiero portugués es muy sólido, los bancos están bien capitalizados, con ratios de capital muy positivos, morosidad muy baja y buenos ratios de liquidez. Además, tienen buena calidad de servicio y buenos niveles de eficiencia. Ya he tenido la oportunidad de decir que el sistema bancario portugués está en uno de los mejores momentos que recuerdo en los últimos 30 años.
Dar la vuelta a situaciones adversas siempre ha sido su especialidad, ¿sigue buscando esos desafíos en las inversiones que busca realizar?
Es cierto que esa es mi especialidad, siempre en conjunto con lo que considero que han sido grandes equipos o “núcleos duros”, ya que siempre ha sido un trabajo en equipo. Si surgen nuevas oportunidades de este tipo, siempre estaré dispuesto a analizarlas.
En el intento de recuperar al gigante Lloyds Banking, empezó a dormir cada vez menos y a trabajar cada vez más, fue devorado por el estrés y sufrió un grave episodio de “burn-out”. Lo cierto es que cuando nadie en la City de Londres apostaba por su regreso, volvió y devolvió todo el dinero público utilizado en el rescate de la institución financiera británica. ¿Qué cambió en su vida a partir de entonces?
El episodio de agotamiento en Lloyds fue un momento muy difícil, pero también un punto de inflexión importante en mi vida profesional y personal. Me di cuenta de que nadie es inmune al estrés prolongado, independientemente de la experiencia o la resiliencia, y adquirí una mayor sensibilidad a las cuestiones de salud mental. En ese momento, nadie en la City había dejado puestos de liderazgo por motivos de salud mental y regresado. Tuve esa posibilidad y sentí que debía usar mi ejemplo para ayudar.
Comencé haciéndolo dentro del propio Lloyds, trabajando para desmitificar completamente el tema. Lanzamos un programa de prevención de la salud mental que comenzó con la comisión ejecutiva, con iniciativas de nutrición, mejora del sueño, mindfulness, ejercicio físico, y que luego se extendió a los 70.000 empleados a través de una aplicación dedicada. Realicé varios eventos internos, hablé abiertamente sobre lo que me había sucedido y el tema dejó de ser tabú dentro del banco. Estoy muy orgulloso de haber transformado un problema personal en una oportunidad para mejorar el bienestar de los empleados y, de alguna manera, contribuir también a cambiar la percepción pública del tema en el Reino Unido. Más tarde, concedí entrevistas, incluyendo al The Times, para mostrar que la salud mental es como la salud física: se puede y se debe tratar sin estigmas, y regresar es posible.
En términos personales, ya tenía hábitos de vida saludables y eso me ayudó en la recuperación. Pero cambié significativamente la gestión de mi agenda y la forma en que equilibro las prioridades. Hoy aseguro períodos de descanso regulares entre reuniones, giro mi agenda con cuatro semanas de antelación dejando siempre tiempo libre en las semanas 3 y 4 para los asuntos importantes o urgentes que puedan surgir, presto especial atención a las horas de sueño y no vivo permanentemente en “punto álgido” de intensidad de trabajo.
¿Qué consejos ofrece a los gestores para evitar el “burn-out”?
El consejo que doy a los gestores es simple: no ignoren las señales, no confundan la resistencia con la invulnerabilidad y creen condiciones en sus organizaciones para que las personas se sientan apoyadas. La salud mental debe considerarse parte integral del liderazgo y debe abordarse con la misma naturalidad con la que tratamos la salud física.
“Es importante comenzar por definir políticas de inmigración claras, transparentes y alineadas con las necesidades reales de los mercados laborales”
Ha defendido la inmigración inteligente, es decir, recibir a los inmigrantes que necesitamos y que tenemos condiciones de recibir. En un momento en que el tema está en la agenda política, ¿mantiene su opinión? ¿Qué consejos ofrece a los gobiernos de Europa?
Europa y Portugal en particular se enfrentan a profundos desafíos demográficos, tienen falta de talento en varias áreas y necesitan trabajadores cualificados y no cualificados. La cuestión no es “si” debemos acoger la inmigración, sino “cómo”.
La inmigración (al igual que evitar que nuestros jóvenes tengan que emigrar) es esencial para el crecimiento económico, la sostenibilidad demográfica y el buen funcionamiento de sectores fundamentales de nuestras economías. Siempre he defendido una inmigración inteligente: recibir a las personas con las cualificaciones que realmente necesitamos y para las que tenemos condiciones de integración cultural dignas y eficaces.
Es importante comenzar por definir políticas de inmigración claras, transparentes y alineadas con las necesidades reales de los mercados laborales. En segundo lugar, asegurar que existe capacidad de integración, desde la enseñanza del idioma hasta el acceso a la vivienda, la salud y la formación, porque la integración es lo que transforma la inmigración en valor económico y social. Y en tercer lugar, comunicar con claridad a la población: explicar por qué la inmigración es necesaria, cuáles son los criterios y cuáles son los beneficios.
Creo que si estas tres dimensiones funcionan en conjunto, la inmigración dejará de ser un tema que divide y pasará a ser un factor de progreso.
¿Cuál es la cita con la que se identifica?
Le diré tres, que se combinan: “Todo vale la pena si el alma no es pequeña”; “Si no se tienen objetivos con ambición, la única certeza es que no se alcanzarán”; “La suerte es la combinación de preparación y oportunidad”.
