En medio de la crisis de la fuerza laboral en el sector de la salud, los líderes del Hospital Infantil Franciscan Children’s se enfrentaron a una realidad común en muchos centros: un aumento en las vacantes, agotamiento generalizado del personal y ninguna señal de mejora a corto plazo.
“Sabíamos que esto estaba sucediendo en toda la industria, pero no íbamos a esperar a que se resolviera solo”, afirmó Elizabeth Smith, enfermera registrada y directora de enfermería del hospital. “Simplemente no podíamos permitírnoslo”.
La rotación de personal en el hospital especializado alcanzó el 30%. En algunos puestos, las pérdidas fueron aún mayores, llegando a duplicarse.
“Sin estas personas, no podríamos atender a nuestros niños”, dijo Smith. “Y no podíamos contratar lo suficientemente rápido para compensar las bajas”.
Incluso después de que el hospital de Boston ajustó los salarios y beneficios para igualar los del mercado, el personal continuó renunciando.
Esto obligó a los líderes a analizar más detenidamente las causas de las renuncias y qué medidas podrían realmente retener al personal.
En dos años, la rotación principal disminuyó a cifras de un solo dígito. Los puestos con alta rotación se estabilizaron y las mejoras se mantuvieron.
“No sucedió de la noche a la mañana”, dijo Smith. “Pero una vez que establecimos la estructura correcta, los números siguieron”.
Identificación de las causas
Los líderes del Hospital Infantil Franciscan Children’s comenzaron analizando los datos de rotación por puesto, antigüedad y unidad. El análisis señaló puntos críticos: salud conductual, terapia respiratoria y personal con menos de 12 a 18 meses de experiencia. Las unidades con altas demandas emocionales y de seguridad también fueron más vulnerables a la rotación.
Los datos explicaban dónde se iba la gente, pero no por qué.
Para comprenderlo, Smith y su equipo se dirigieron directamente al personal de primera línea, realizando sesiones de escucha en diversas disciplinas.
“La gente nos decía constantemente: ‘No quiero irme’”, dijo Smith. “Querían crecer en sus carreras, querían más apoyo y querían más conexión”.
El personal más nuevo, especialmente aquellos con menos de un año y medio de experiencia, se sentía estancado en sus carreras. Los equipos de salud conductual hablaron sobre seguridad, agotamiento y el impacto emocional del trabajo. Otros describieron una sensación de que el liderazgo estaba demasiado ocupado para escucharlos, por lo que dejaron de intentarlo.
Esta retroalimentación obligó a un replanteamiento. “Nos dimos cuenta de que no necesitábamos otra iniciativa”, dijo Smith. “Necesitábamos una nueva estructura”.
Comenzando con los líderes
Antes de lanzar un nuevo programa de retención, Smith creó un grupo de liderazgo de Servicios de Atención al Paciente que reunió a líderes de áreas con alta rotación, junto con socios de calidad y seguridad. El grupo se reunía semanalmente, con 90 minutos protegidos y un objetivo compartido.
Esta estructura cambió la forma en que surgían los problemas y la rapidez con que se abordaban. Los líderes podían ver patrones en diferentes unidades, en lugar de responder a los problemas de forma aislada.
“Este grupo se convirtió en el lugar donde las cosas dejaron de posponerse”, dijo Smith. “Podíamos ver los mismos problemas que surgían en diferentes áreas y abordarlos juntos”.
Enfoque en la tutoría
Con la infraestructura de liderazgo en su lugar, el hospital lanzó el programa MVP (Tutoría, Valor y Apoyo, Desarrollo Profesional) + Alegría. Su elemento central fueron las sesiones mensuales de tutoría estructurada para cada empleado.
Las sesiones, basadas en el Modelo Proctor, se diseñaron para cubrir constantemente tres áreas:
- Apoyo: turnos difíciles, dinámica de equipo y puntos de estrés
- Habilidades: carga de trabajo, expectativas y necesidades de apoyo
- Crecimiento: metas a corto y largo plazo y sostenibilidad en el puesto
Los mentores fueron asignados y capacitados en diferentes roles, incluidos directores, educadores clínicos, enfermeras jefes y líderes de equipo, para garantizar la cobertura en diferentes turnos y disciplinas.
“No podíamos solucionar nada hasta que tuviéramos una forma real de escuchar con qué se estaba enfrentando el personal”, dijo Smith.
Se han completado más de 1.500 sesiones de tutoría, creando un ciclo de retroalimentación regular entre la experiencia del personal y la toma de decisiones del liderazgo.
“Esto nos dio una forma de detectar las cosas antes, antes de que la gente estuviera ya a punto de irse”, dijo Smith.
Impulsando cambios operativos
Los temas que surgieron de las sesiones de tutoría se llevaron al grupo de liderazgo y se tradujeron en acciones.
Entre los cambios que siguieron:
- Mayor apoyo nocturno y de fin de semana a través de roles de recursos y jefes rediseñados
- Más oportunidades de desarrollo profesional
- Capacitación ampliada en áreas como la desescalada, la atención informada sobre traumas y las sesiones informativas estructuradas
- Trayectorias de crecimiento más claras, incluidas las actualizaciones de la escala clínica más allá de la enfermería
“Estos cambios hicieron que el personal se sintiera escuchado, valorado y apoyado, y tuvieron un impacto positivo en la calidad y la seguridad”, dijo Smith. “Hemos visto una reducción en las lesiones del personal como resultado de la capacitación enfocada en la desescalada”.
Reforzando el propósito
El Hospital Infantil Franciscan Children’s también se centró en ayudar al personal a mantenerse conectado con la misión durante los períodos de alta tensión. Los líderes aumentaron las rondas y la presencia en las unidades, compartieron historias de pacientes como parte de las operaciones diarias y crearon más oportunidades para la conexión entre compañeros.
“Cuando la gente está teniendo un turno brutal, olvidan el impacto que todavía están teniendo”, dijo Smith. “Ahí es cuando los líderes tienen que intervenir y recordarles por qué están aquí”.
Sostenimiento de la mejora
El éxito llevó tiempo, consistencia y ajustes repetidos. Pasó casi un año antes de que vieran una diferencia real en la tasa de rotación.
Pero una vez que los números comenzaron a disminuir, se estabilizaron, incluso en puestos que históricamente habían sido los más difíciles de retener.
El Hospital Infantil Franciscan Children’s ahora está ampliando la capacidad de tutoría, fortaleciendo el gobierno profesional y continuando refinando la forma en que apoya al personal en todas las disciplinas.
“Así es como nos aseguramos de que nuestros niños reciban la atención de la más alta calidad. De eso se trata”, dijo Smith.
