Credit cards

Con más de 2.800 millones de tarjetas de crédito en circulación a nivel mundial, y más de 1.000 millones solo en Estados Unidos, el mercado de tarjetas de crédito, incluyendo las de débito y prepago, superó los 17.450 millones de unidades a finales de 2023. Visa impulsa más de 4.300 millones de tarjetas a nivel global.

La industria de tarjetas de crédito en Estados Unidos opera a una escala sin precedentes, con saldos pendientes que se estiman en 1,28 billones de dólares a principios de 2026. El saldo promedio de crédito rotatorio por tarjetahabiente se sitúa ahora en torno a los 6.523 dólares, lo que subraya el papel cada vez más importante de las tarjetas de crédito como mecanismo de pago y herramienta de financiación en un entorno marcado por precios elevados y una inflación persistente.

Casi la mitad de los tarjetahabientes estadounidenses acumulan saldos de un mes a otro, una tendencia que se ha normalizado cada vez más a medida que los consumidores recurren al crédito para gestionar sus gastos cotidianos. Este endeudamiento sostenido ha coincidido con tasas de interés históricamente altas, con tasas de porcentaje anual (APR) que superan el 20%, lo que aumenta significativamente los ingresos por intereses en toda la industria, al tiempo que plantea desafíos de pago para los prestatarios.

Una APR superior al 20% se considera, en opinión generalizada, usurera, es decir, extorsiva. ¿Pero cómo se llegó a esta situación? ¿Quién tuvo la idea de las tarjetas de crédito?

El nacimiento de una industria:

Frank X. McNamara era un prestamista. Tenía una oficina en el Empire State Building, desde donde dirigía su pequeña empresa de préstamos privados, llamada Hamilton Credit Corporation. El término “corporation” daba la impresión de ser una empresa importante, pero en realidad era solo un paso por encima de un negocio de préstamos usurarios, aunque le permitía pagar las cuentas y McNamara mantenía los ojos y los oídos abiertos, buscando buenas oportunidades de negocio. Porque eso era lo que era Frank McNamara: un oportunista.

Era 1950. La Segunda Guerra Mundial había terminado y la economía estadounidense despegaba. Todo el mundo se movía y, si jugabas bien tus cartas, podías llegar lejos y ser alguien. Y eso era lo que estaba haciendo McNamara, buscando una puerta abierta a la tierra prometida del flujo de caja. No quería ser un jornalero, trabajando por una cantidad determinada por hora. Quería que su dinero trabajara para él. Por eso se dedicó al negocio de los préstamos. Su idea era conceder pequeños préstamos; los intereses volverían a su bolsillo a un ritmo agradable y constante. Si concedía suficientes pequeños préstamos, los goteos eventualmente formarían un río de dinero fluyendo hacia él.

Se llamaba crédito. Y el crédito, en opinión de McNamara, era donde estaba la acción. La forma de pensar de la gente estaba cambiando. No querían esperar para comprar las cosas que deseaban. Querían satisfacer sus deseos de inmediato. Y ahí es donde entraba McNamara. Les daba crédito. Les prestaba el dinero para comprar lo que querían. Le devolvían el dinero realizando pagos mensuales, incluyendo un cargo por intereses. El cargo por intereses era el beneficio de McNamara.

Era simple y hermoso. Todos estaban contentos. McNamara estaba contento porque su dinero trabajaba para él. Él no trabajaba para su dinero. Y sus deudores estaban contentos porque obtenían lo que querían: un coche nuevo, ropa nueva, muebles bonitos.

Uno de los mejores clientes de McNamara era un empresario local que venía una o dos veces al mes y pedía prestada una cantidad moderada de dinero, que devolvía con regularidad. Como el empresario parecía próspero, McNamara se preguntaba por qué necesitaba préstamos frecuentes. Así que un día, McNamara le preguntó.

El empresario le dijo a McNamara que tenía varias tarjetas de crédito de grandes almacenes. Muchos de sus amigos no tenían ninguna tarjeta de crédito porque no podían calificar para ellas. Sin embargo, querían comprar cosas en los grandes almacenes, pero simplemente no tenían suficiente dinero. En otras palabras, estaban entre la espada y la pared. No podían permitirse los artículos que querían comprar y las tiendas no les concedían crédito.

Así que el empresario prestaba sus tarjetas de crédito de grandes almacenes a sus amigos y les cobraba una tarifa por el uso de la tarjeta. Luego, pedía dinero prestado a McNamara para pagar las deudas acumuladas de las tarjetas de crédito al final de cada mes. La diferencia entre los intereses que pagaba a McNamara y los intereses que cobraba a sus amigos era su beneficio.

McNamara quedó impresionado. El empresario tenía algo bueno. McNamara guardó esa información en el fondo de su mente y siguió con sus negocios. Poco después, el empresario vino a solicitar otro préstamo. Le dijo a McNamara que sería el último.

“¿Cómo así?”, preguntó McNamara, lamentando perder a un cliente estable.

“Uno de mis clientes huyó de la ciudad”, respondió el empresario. “Lo que significa que me quedo con la deuda que acumuló en mi tarjeta de crédito. No puedo permitirme correr más riesgos”.

McNamara asintió. Lo entendía. Los deudores morosos eran un problema común. McNamara solucionaba el problema aumentando sus tasas de interés. Sus tasas eran lo suficientemente altas como para cubrir las pérdidas inevitables que formaban parte del negocio del crédito. Pasaban cosas. A veces la gente era incapaz de pagar sus deudas. Los tipos inteligentes lo sabían, lo permitían y se protegían. Los tipos inteligentes distribuían el factor de riesgo a sus clientes.

Más tarde ese mismo día, McNamara estaba almorzando con su abogado, Ralph Schneider. El tema de conversación era cómo recuperar una deuda pendiente que McNamara se había visto obligado a asumir. Mientras los dos hombres comían, hablaron de los diferentes métodos de recurso legal disponibles.

McNamara se detuvo y se quedó inmóvil. De repente, una idea floreció en su cabeza. Era una idea de puro genio. Una única tarjeta de crédito utilizable en muchos establecimientos diferentes. En lugar de que cada tienda emitiera una tarjeta de crédito propia, que solo se pudiera utilizar en una tienda, habría una tarjeta de crédito válida en muchas tiendas.

Mirando a su alrededor el restaurante en el que estaba sentado, Major’s Cabin Grill, McNamara se dio cuenta de que los restaurantes eran los candidatos perfectos para su idea. Emocionado, interrumpió a Schneider, que estaba divagando sobre litigios.

“¡Escucha esto!”, dijo McNamara, inclinándose hacia adelante. Procedió a exponer su gran idea.

A Schneider le gustó lo que escuchó. Después de hacer algunas preguntas, le dijo a McNamara que quería participar. Estaba dispuesto a aportar 15.000 dólares.

McNamara aportó 25.000 dólares, lo que era mucho dinero en 1950. Encontraron a otro inversor, Matty Simmons, que, una vez que le explicaron la idea, se mostró entusiasmado.

McNamara alquiló una oficina de tres habitaciones en el Empire State Building. Los tres hombres fueron de restaurante en restaurante en Nueva York, explicando a los restauradores las ventajas de su concepto. Unos meses después, habían firmado con veintidós restaurantes y un hotel.

El 8 de febrero de 1950, McNamara, Schneider y Simmons cenaron en Major’s Cabin Grill. McNamara pagó la comida con una tarjeta de crédito nueva. El nombre de la tarjeta era Diners Club.

En su primer año de negocio, Diners Club no ganó ni un centavo. De hecho, perdió 58.000 dólares. Pero la idea caló. Cada vez más restaurantes y hoteles se apuntaron. No podían permitirse no participar, si querían seguir siendo competitivos. Al final de su segundo año, Diners Club tuvo unos ingresos de 6 millones de dólares, con un beneficio de 60.000 dólares.

La industria de las tarjetas de crédito había nacido.