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El retail media se ha integrado ahora en la estrategia de marketing general de Diageo, dejando de ser una actividad secundaria.

Este cambio es especialmente evidente en la forma en que la compañía trabaja con los minoristas, particularmente con la cadena de supermercados británica Tesco.

Lo que antes se consideraba principalmente un espacio para activar promociones comerciales después del lanzamiento de una campaña, el retail media de Tesco ahora desempeña un papel mucho más amplio. Se ha convertido en un colaborador integral de medios y datos, influyendo tanto en la concepción como en la conversión de las campañas.

“En lo que respecta al retail media, está evolucionando desde el ‘feature and display’, que se centraba en aumentar la visibilidad en el punto de venta o en la activación de ventas”, afirmó Mike Cheetham, director de cultura, entretenimiento, medios y digital de Diageo, durante un evento de Tesco en Londres la semana pasada (23 de enero). “Ahora, se trata más de cómo aprovechamos un espacio en relación con nuestras acciones de marketing y cómo preparamos a los consumidores cuando entran en la tienda.”

Una de las manifestaciones más claras de este cambio es la vinculación de los datos de Tesco con socios de medios externos para respaldar campañas multiplataforma. Guinness, y su larga asociación con la Premier League, es un ejemplo evidente. Diageo ya cuenta con importantes acuerdos de transmisión relacionados con la liga, incluido uno con el principal emisor, Sky. La ambición actual es conectar esa presencia en la transmisión de forma más directa con el comportamiento de compra fuera de las tiendas, posicionando a Guinness como la bebida predeterminada para ver fútbol en casa.

En la práctica, esto implica utilizar los datos de Tesco para comprender cómo se consume Guinness en el hogar, qué hogares tienen una mayor afinidad por los eventos de fútbol y qué formatos se adaptan mejor a esos momentos. La lógica subyacente es que, si el fútbol en Sky establece el contexto cultural, el ecosistema de retail media de Tesco puede reforzarlo en el punto de consideración, a través de la segmentación previa a la compra, la activación en la tienda y los mensajes posteriores a la compra diseñados para promover otras ocasiones.

Cheetham describe esto menos como una táctica de campaña que como una colaboración de datos. Tesco, a través de su división de ciencia de datos Dunnhumby, proporciona señales a nivel de transacción que permiten a otros socios –emisoras, aplicaciones de entrega y propietarios de medios– conectarse a una comprensión compartida del recorrido del cliente. La transmisión genera relevancia. El retail media moldea la elección. Los datos de comercio cierran el ciclo, con Tesco actuando como el ancla que mantiene unido el sistema.

“Utilizamos los datos de Dunnhumby de muchas maneras diferentes, no solo en la forma en que los equipos comerciales los utilizan para validar lo que están haciendo con Tesco o incluso desde una perspectiva de marketing para la planificación y casi con fines de compra”, explicó Cheetham. “Estamos tratando de alejarnos de eso. Estamos tratando de pensar un poco más en cómo podemos avanzar hacia colaboraciones de datos, donde la moneda de cambio de los datos, que obtenemos de Dunnhumby, podría utilizarse en conjunto, por ejemplo, con Sky.”

En términos más amplios, esto refleja un cambio más profundo en el retail media –y cada vez más en el commerce media–, pasando de ser una capa de rendimiento al final del embudo a algo más cercano a una infraestructura. Los minoristas como Tesco se están posicionando como plataformas de conexión, vinculando medios, datos y transacciones en diferentes ecosistemas, mientras que los anunciantes utilizan esas conexiones para planificar de forma más integral en lugar de optimizar de forma aislada. A medida que este modelo se extiende, el retail media está pasando de ser un canal de rápido crecimiento a una fuerza estructural que da forma a la forma en que se diseñan las campañas, cómo colaboran los socios y cómo evoluciona el mercado publicitario en sí.

“Ahora se está convirtiendo menos en una activación de ventas, sino más bien en un componente de nuestro plan de marketing”, dijo Cheetham. “Han cambiado las cosas en la forma en que realmente vemos cómo trabajamos con los minoristas en general. Como consecuencia, debemos empezar a pensar en estrategias que incorporen todos los diferentes tipos de soluciones con las que Tesco ha estado trabajando, y lo mismo con otros minoristas. Los vemos [a los minoristas] de la misma manera que veríamos la televisión, la radio, los exteriores o los medios digitales.”

Para que todo esto funcione, los anunciantes deben resolver sus propias fricciones, especialmente a medida que la frontera entre el shopper marketing y el brand marketing se vuelve menos distinta.

“Uno de nuestros desafíos es asegurarnos de que las conversaciones comerciales y de marketing estén convergiendo, algo que está funcionando muy bien con Tesco en este momento, y tenemos una dirección clara sobre cómo vamos a lograrlo en el futuro”, dijo Cheetham. “En consecuencia, tenemos que pensar de manera diferente sobre los datos. Si los datos están ahí para asesorar sobre nuestro marketing, también deberían estar asesorando sobre nuestra estrategia comercial.”

Los minoristas que comprendan esto –y puedan entregarlo– son los que probablemente saldrán fortalecidos de la inevitable corrección que se avecina. El retail media puede estar en auge, pero el espacio sigue siendo fragmentado, desigual y cada vez más concurrido. No todas las redes de retail media están construidas para sobrevivir.

“Los minoristas se están convirtiendo en plataformas de medios y las plataformas de medios se están convirtiendo en minoristas”, dijo Shailesh Jejurikar, presidente y director ejecutivo de Procter & Gamble, en la conferencia de resultados de la compañía la semana pasada (22 de enero). “En resumen, el camino de compra del consumidor está cambiando todos los días, es no lineal y está lleno de millones de posibles distracciones. Esperamos un ritmo de cambio aún más intenso en los próximos tres a cinco años. Nos adaptaremos y superaremos estas interrupciones para inventar la empresa CPG del futuro. La forma de destacar constantemente es construir las marcas más sólidas de la industria.”