Si usted es un CEO en Jamaica, podría estar utilizando el vocabulario incorrecto.
Como muchos, está hablando de “recuperación”: volver a donde estaba antes del huracán. Pero aquí hay algunos datos: Sony no “se recuperó” después de la devastación de la posguerra en Japón. Indonesia no “se recuperó” después del tsunami de 2004.
En cambio, hicieron algo fundamentalmente diferente.
La palabra importa porque ‘recuperación’ asume que su antiguo modelo de negocio era viable. No lo era. Por eso está calculando los daños causados por el huracán por tercera vez en esta década.
Para escapar de esta trampa, nuestras organizaciones y nuestro país necesitan un nuevo destino: una Visión Jamaica 2050, quizás. Pero no se tratará de recuperarse; sino de admitir finalmente que aquello a lo que hemos estado intentando “recuperarnos” desde el 28 de octubre es, en realidad, el problema.
La trampa de la recuperación
Sea directo: si su plan estratégico post-Melissa dice “restaurar las operaciones a los niveles pre-huracán”, está planeando fracasar de nuevo.
El lenguaje de la recuperación crea una peligrosa ilusión. Sugiere que existe una era dorada a la que debemos regresar, un tiempo en el que el negocio funcionaba a la perfección, los clientes estaban contentos y el crecimiento era constante. Entonces llegó el huracán e interrumpió todo.
Pero eso es ficción.
La verdad que la mayoría de los CEOs jamaicanos conocen pero no se atreven a decir en voz alta: sus negocios tenían vulnerabilidades fundamentales mucho antes de que Melissa tocara tierra. El huracán no creó sus problemas. Los reveló.
Por ejemplo, ya sabía que su cadena de suministro dependía demasiado de una única ruta marítima. Ya sabía que su infraestructura física no podía soportar condiciones climáticas severas. Ya sabía que sus reservas de efectivo eran demasiado escasas. Ya sabía que las capacidades digitales de sus empleados se quedaban atrás con respecto a las de sus competidores.
El huracán simplemente hizo que estas verdades fueran innegables.
Entonces, cuando habla de recuperación, ¿a qué está recuperando realmente? ¿A un modelo de negocio frágil? ¿A una estrategia obsoleta? ¿A una posición competitiva erosionada? ¿A una cultura laboral estancada?
Eso no es un plan. Es una ilusión.
Cómo se ve realmente la transformación
Veamos lo que hicieron las organizaciones que lograron esta transición correctamente.
Sony, Japón de la posguerra: Cuando Sony emergió de la devastación de la Segunda Guerra Mundial, no intentó reconstruir la industria electrónica prebélica de Japón. Esa industria se basaba en mano de obra barata y la imitación de productos occidentales. En cambio, los fundadores de Sony se hicieron una pregunta diferente: “¿En qué podría convertirse Japón si construyéramos para el mundo que está por venir?”
Invirtieron en tecnología de miniaturización cuando todos decían que las radios tenían que ser grandes. Cuando el mercado no existía, fueron pioneros en la radio de transistores. Mientras Japón reconstruía sus carreteras, construyeron una distribución global.
Sony no se recuperó; se transformó en algo que su yo anterior a la guerra no podría haber imaginado.
De hecho, cuando Bulova propuso un acuerdo masivo en 1955, el cofundador Akio Morita dijo: “Si aceptamos, ellos promocionarán el nombre de Bulova. En cinco años, nadie recordará a Sony. Pero si gasto 50 años vendiendo productos de la marca Sony, construiré una marca que dure décadas.”
Indonesia, post-tsunami: Después de que el tsunami de 2004 devastara la provincia de Aceh, el gobierno indonesio no se limitó a reconstruir los pueblos pesqueros que fueron destruidos. Reubicó a las comunidades en terrenos más altos, creó sistemas de alerta temprana y diversificó las economías locales lejos de la dependencia de una sola industria.
La nueva Aceh no fue una recreación de la antigua. Fue diseñada para un futuro en el que los tsunamis volverían a ocurrir, pero con resultados radicalmente diferentes.
Nueva Orleans, post-Katrina (un contraejemplo): ¿Qué sucede cuando elige la recuperación en lugar de la transformación? Observe Nueva Orleans después del huracán Katrina.
Veinte años después, la ciudad sigue siendo vulnerable a las mismas amenazas. Todo porque se recuperaron a un pasado que nunca fue sostenible.
La pregunta de la Visión 2050
Así es como se ve el pensamiento transformador en la práctica: en lugar de preguntar: “¿Cómo volvemos a la normalidad?”, se plantea una pregunta diferente: “Si estuviéramos construyendo este negocio desde cero en 2024, sabiendo lo que sabemos sobre el clima, la tecnología y los mercados, ¿qué construiríamos?”
Para nuestro país, esa pregunta puede conducir a algo específico: Visión Jamaica 2050.
Todos somos conscientes de que el proyecto Visión Jamaica 2030 está llegando a su fin. Como afirmó el Primer Ministro, muchas de sus aspiraciones originales están fuera de nuestro alcance. No nos convertiremos en un país desarrollado en los años restantes.
Sin embargo, sí sembró las semillas de nuestro próximo plan nacional.
Hoy, necesitamos una ‘Visión Jamaica 2050’ que sea tan contundente que no se trate de recuperación. En cambio, debería impulsarnos a definir cómo se verá un país resiliente a mediados de siglo. Y debería ser lo suficientemente detallada como para que podamos trabajar hacia atrás y tomar decisiones hoy.
Finalmente, debería ser transformadora. No solo restaurativa.
En este sentido, Melissa nos ofrece una rara oportunidad de ser guiados por un nuevo futuro que se adapte a las duras realidades actuales.
Francis Wade es consultor de gestión y autor de Perfect Time-Based Productivity. Para buscar columnas anteriores sobre productividad, estrategia y procesos empresariales, o para dar su opinión, envíe un correo electrónico a: columns@fwconsulting.com
