Columbia Sportswear está explorando fábricas en Centroamérica

Stan Burton deambulaba por la fábrica guatemalteca como un buscador en busca de un tesoro enterrado.

Su compania, Ropa deportiva columbia, había dependido durante mucho tiempo de plantas asiáticas para confeccionar su ropa, pero eso parecía cada vez más precario. Una guerra comercial socavó los beneficios de utilizar fábricas chinas para mantener a los estadounidenses abastecidos con cazadoras y jerseys de lana. Las perturbaciones de la pandemia habían expuesto la Los peligros de depender de los buques portacontenedores para mover productos a través del Pacífico.

Como jefe de fabricación de prendas de vestir de Columbia, Burton, de 52 años, era responsable de disminuir los riesgos. Así que estaba explorando fábricas en Centroamérica para reducir la distancia entre las operaciones de fabricación de la marca y los clientes en Estados Unidos.

Visitó Zuntex Apparel, una fábrica en la ciudad de Guatemala que ya fabricaba cantidades modestas de sudaderas con capucha y camisas de pesca con botones de Columbia. ¿Podría manejar un pedido significativamente mayor?

Cuando Burton llegó a la parte trasera de la cavernosa planta, se quedó boquiabierto ante una serie de máquinas de fabricación italiana capaces de imprimir diseños elaborados que podían plancharse sobre la ropa.

“Ese es un montaje de chico grande”, exclamó el Sr. Burton. “No hay nada que podamos pedir que ellos no puedan hacer”.

El viaje de reconocimiento de Colombia a Centroamérica refleja una remodelación del comercio internacional a medida que las fuerzas geopolíticas estimulan a las empresas multinacionales a reducir su dependencia de fábricas lejanas. También da fe de las lecciones de la pandemia: después escasez extraordinaria de productoslas principales marcas están ansiosas por facilitar la reposición de existencias.

Los aranceles estadounidenses sobre una amplia gama de importaciones procedentes de China (impuestos por el presidente Donald J. Trump y continuados por el presidente Biden) han inducido a importantes empresas estadounidenses a trasladar la producción de las fábricas chinas. Aumentos sorprendentes en los precios de envío durante la pandemia impulsó a las marcas minoristas a explorar la posibilidad de acercar una mayor parte de su fabricación a sus mercados más grandes.

México ha sido uno de los principales beneficiarios, atrayendo inversiones de empresas ansiosas por fabricar cerca de los clientes estadounidenses. Este año, México superó a China como el mayor socio comercial estadounidense.

Centroamérica parece estar bien posicionada para atraer fabricantes de prendas de vestir. Según los términos de un acuerdo comercial, la ropa fabricada en fábricas de la región puede exportarse a Estados Unidos libre de impuestos si el hilo se produce en fábricas estadounidenses o en Centroamérica.

Con sede en Portland, Oregón, en los últimos años Columbia se ha apoyado en fábricas de Vietnam y Bangladesh para abastecer a los clientes estadounidenses. Centroamérica hoy representa sólo el 7 por ciento de su producción global, una proporción que podría duplicarse en los próximos tres a cinco años.

El día anterior, Burton y otro ejecutivo de Columbia, Jeff Tooze –un especialista en los detalles de los acuerdos comerciales internacionales– habían visitado una fábrica en El Salvador.

“Estamos haciendo un cambio significativo en esta región”, dijo Burton. “Realmente nos estamos reposicionando desde Asia”.

Algunos dentro de la industria tenían dudas de que el interés de las marcas estadounidenses en Centroamérica sobreviviría a los recuerdos de la Atascos en los puertos de contenedores..

Durante décadas, la empresa de confección de ropa se había trasladado a Asia (y especialmente a China) debido a una combinación inmejorable: parques industriales construidos con dinero del gobierno y cientos de millones de trabajadores ansiosos de empleos incluso con salarios bajísimos. Se pensaba que los ejecutivos que dirigían marcas de ropa podrían interesarse momentáneamente en la “resiliencia de la cadena de suministro”, pero su atención inevitablemente volvería a centrarse en los costos.

“La gente tiende a gravitar hacia precios más bajos en Asia”, dijo Juan A. Sánchez, director ejecutivo de Zuntex, la fábrica que corteja a Columbia. “Nadie es despedido por bajar los precios”.

Cómo se rompió el modelo.

Con una altura de 6 pies 5 pulgadas y una sonrisa descarada, el Sr. Burton es una presencia corpulenta y jovial. El arco de su carrera traza la búsqueda de incorporaciones de menor precio al guardarropa estadounidense.

Durante tres décadas en la fabricación, ha supervisado las operaciones de la fábrica de Nike en Tailandia e Indonesia, y la producción de Under Armour en China. Hace dos años, se mudó a Portland para unirse a Columbia.

La marca fue una de las primeras en trasladar la producción de China a Vietnam. Cuando Trump asumió el cargo y desató su guerra comercial contra China, la empresa aceleró esa medida para evitar los nuevos aranceles. Pero mientras cientos de otras empresas hacían lo mismo, los puertos y zonas industriales de Vietnam se congestionaron.

“Todo el mundo se apresuró a llegar”, dijo el abogado general de Columbia, Peter Bragdon. “La capacidad y los costos se volvieron más desafiantes mucho más rápidamente”.

Entonces Covid 19 trastornó el transporte marítimo global. Para el verano de 2021, un modelo de negocio centrado en tender un puente sobre el Pacífico ya no parecía seguro.

“Ha sido algo que históricamente a la compañía no le ha preocupado realmente”, dijo ese verano el director ejecutivo de Columbia, Timothy Boyle. “La infraestructura logística siempre fue algo barato y disponible”.

Con esa suposición repentinamente peligrosa, la compañía se preparó para trasladar parte de su producción más cerca de Estados Unidos.

Colombia no estaba abandonando Asia. Más bien, tenía la intención de limitar su vulnerabilidad a otro shock. Ese camino llevó a Centroamérica.

La pregunta más importante era si la región podría producir suficiente tela para abastecer a las fábricas de ropa locales.

En busca de claridad, Burton y otros cuatro ejecutivos comenzaron su mañana en una fábrica que fabricaba telas para Zuntex.

Buscando una alternativa.

La fábrica de Texpasa se encuentra a 40 kilómetros al suroeste de la ciudad de Guatemala, en un parque industrial excavado en la espesura de la jungla y a la vista de un volcán activo que arroja polvo gris.

Texpasa, una empresa conjunta entre inversores locales y una empresa de Carolina del Norte, fue concebida para aprovechar el Tratado de Libre Comercio de América Central, que el Congreso promulgó en 2005. Suministra telas a fábricas regionales de prendas de vestir que exportan a Estados Unidos.

Dentro de una sala de conferencias, los ejecutivos de Columbia absorbieron una presentación de PowerPoint que promocionaba los planes de expansión de la fábrica. Debajo, había 180 máquinas distribuidas en el piso de la fábrica, capaces de tejer y tejer hilos para convertirlos en telas, teñirlas y tratarlas para obtener la textura deseada.

“Estamos empezando a ver cada vez más en la región mejores tipos de telas e hilos y la creatividad del hilado que se ve en Asia”, dijo Raúl López-Ibáñez, director comercial de la fábrica. “Aún no hemos llegado a ese punto, pero estamos llegando”.

Él y los otros ejecutivos de Texpasa enfatizaron los beneficios de la accesibilidad a los productores de algodón en Estados Unidos, una alternativa a los proveedores en Asia.

Gran parte del algodón de Asia se cosecha en Xinjiang, una región del oeste de China donde la minoría étnica uigur sufre una opresión sistémica, lo que lleva a acusaciones de genocidio de los Estados Unidos. Congreso Productos prohibidos fabricados con trabajo forzado en Chinaintensificando los riesgos legales y reputacionales de las empresas de confección.

Burton quedó impresionado por la expansión, pero ansioso por acelerar el ritmo.

“Quizás tengas que acelerar tu cronograma”, dijo a sus homólogos de Texpasa.

El ruido de la maquinaria.

En el camino a Zuntex, la fábrica de ropa, Burton reflexionó sobre las implicaciones de trasladar la producción a Centroamérica.

Confeccionar ropa en la región cuesta generalmente entre un 5 y un 10 por ciento más que en Vietnam, estimó, pero eso sin tener en cuenta los costos de envío, por no hablar del tiempo requerido para la entrega.

Mover un contenedor de mercancías al puerto de Seattle desde Vietnam normalmente tomaba alrededor de un mes. La misma carga podría enviarse allí desde Guatemala en una semana. Y esa duración más corta permitiría a Columbia mantener menos inventario en sus almacenes estadounidenses.

La escasez de la pandemia reflejó en parte cómo muchas empresas habían ido demasiado lejos con los llamados Producción justo a tiempo – esencialmente, fabricar el producto suficiente para satisfacer la demanda. Habían recortado los inventarios y reducido el espacio de los almacenes, mientras utilizaban los ahorros para gratificar a los inversores con dividendos en efectivo.

Acercar la producción a los clientes redujo los riesgos de mantener poco inventario, porque los pedidos podían transportarse más rápido. Aquí estaba el elemento que podría hacer viable el Just in Time.

Dentro de la fábrica de Zuntex, cientos de trabajadores (tres cuartas partes de ellos mujeres) se agazapaban frente a máquinas de coser, cosiendo telas para hacer sudaderas y camisetas. Otros doblaban la ropa terminada en montones para empaquetarla. La planta vibró con el ruido de la maquinaria.

Abel Navarrete deambuló lentamente por el edificio. Vicepresidente de sustentabilidad e impacto comunitario de Columbia, estaba preocupado por las condiciones laborales, un área sensible para las marcas de ropa que dependen de la mano de obra en países de bajos ingresos.

Los informes de los auditores parecían sólidos, dijo Navarrete, pero empleó una medida más visceral.

“¿La gente hace contacto visual con los visitantes extranjeros?” preguntó. “Ellas hacen.” Los trabajadores hablaban y bromeaban juntos, añadió, otra señal positiva.

Burton quedó impresionado por el margen de crecimiento. La fábrica existente ocupaba alrededor de tres acres de terreno, pero los ejecutivos de Zuntex estaban preparando planes para duplicar ese espacio.

“Aquí veo algunas de las mejores máquinas del mundo”, dijo. “Tienen bastantes capacidades”.